فروردین, ۱۳۹۸ بدون نظر دپارتمان آموزش‌های کوتاه مدت, مقاله آموزش, موسسه معنا

ساعت‌های اول در برنامه‌ آشناسازی کارکنان جدید مهم است

طبق تحقیقات جدیدی که توسط دنیل م کیبل، فرانچسکا جینو، و بردلی ر استاتس انجام شده است، برنامه‌های آشناسازی کارکنان زمانی که کمتر درباره‌ی شرکت و بیشتر در مورد کارمند باشد، بسیار موفق‌تر هستند. جینو این تحقیق را در راستای نوشته‌ی کارمن نوبل، که ابتدا در وب سایت «دانش کاری هاروارد بیزنس ریویو» ظاهر شد، مورد بحث قرار می‌دهد.

ساعات ابتدایی آشناسازی کارمند جدید، اگر درست انجام شود، می‌تواند به کارمندانی شادتر و کارآمدتر و در نهایت، افزایش رضایت مشتری منجر شود. متأسفانه بسیاری از شرکت‌ها این کار را اشتباه انجام می‌دهند.

در بسیاری از شرکت‌ها، آشناسازی کارکنان صرفا بر فرهنگ شرکت و هویت محل کار جدید تمرکز دارد. یک سخنرانی در مورد تاریخچه‌ شرکت و سخنرانی دیگری در مورد روش‌های عملکرد استاندارد وجود دارد. یک بسته‌ اطلاعاتی از منابع انسانی وجود دارد که با لوگوی شرکت آراسته شده و شاید یک لیوان بزرگ که منقش به لوگوی سازمان است.

پیام اصلی: خوش آمدید. باید افتخار کنید که اینجا کار می‌کنید. لطفا عملکردی متناسب با شرکت داشته باشید.

اما تحقیقات نشان می‌دهد که آشناسازی کارکنان باید کمتر به شرکت و بیشتر به کارمند مربوط باشد. در مقاله‌ای با عنوان «ورود اجباری کارکنان و یا تشویق به داشتن بهترین عملکرد؟ تغییر محوریت مکالمات ابتدایی به خودابرازی تازه‌واردین»، که در مارس ۲۰۱۳ در فصلنامه‌ی علوم اداری منتشر شد، تیم تحقیق دریافت که تغییر تمرکز به هویت شخصی کارکنان به افزایش در حفظ کارمند و رضایت مشتری منجر می‌شود.

فرانچسکو جینو، دانشیار دانشکده کسب‌وکار هاروارد که این مقاله را با مشارکت دنیل م کیبل از دانشکده کسب‌وکار لندن و برادلی ر استاتس از دانشکده کسب‌وکار کارولینای شمالی کنان-فلگلر نوشته، می‌گوید: «سازمان‌ها در مورد استخدام افراد از خارج از شرکت صحبت می‌کنند، زیرا به ایده‌های جدید و نیروی جدید نیاز دارند، اما پس از آن تمایل چندانی به چیزهای جدید ندارند و تنها می‌خواهند فرنگ شرکت را به کارکنان جدید انتقال دهند. جالب است در این مورد فکر کنیم که چگونه بخشی از هویت شما در مقام تازه‌وارد در طول این روند از بین می‌رود.»

جینو می‌گوید مطالعات قبلی نشان داده است که کارکنان به خصوص زمانی کارآمد و خوشحال هستند که کارفرمایان آنها را به استفاده از نقاط قوت مهم فردیشان در کار تشویق کنند، اما در طول زمان این مطالعات فرایند کسب مهارت کارمند را در نظر نگرفتند. محققان فرض کردند که اگر از روز اول بر فردیت کارمند تازه‌وارد تاکید کنند، خیلی زود نتیجه‌ این کار را در عملکرد مثبت آنها خواهند دید و فرضیه خود را از طریق یک سری آزمایش‌های میدانی و آزمایشگاهی به آزمون گذاشتند.

محققان شرکت ویپرو که شرکت بزرگ برون‌سپاری فرایند کسب‌وکار واقع در بانگالوره هند است و پشتیبانی تلفنی و چت برای مشتریان جهانی خود فراهم می‌کند، مطالعه‌ای میدانی برای تازه‌واردان انجام دادند. به طور سنتی، آشناسازی برای کارمندان جدید در مرکز تماس ویپرو شامل یک جلسه اطلاعاتی در مورد شرکت بود که با آموزش چند هفته‌ای دنبال می‌شد که در آن ماموران تماس جدید باید مهارت خود را در زبان انگلیسی، و همچنین توانایی پیروی از فرایندهای استاندارد را در طی تماس‌های مشتری نشان می‌دادند.

فردیت نه تنها تشویق نمی‌شد بلکه در بعضی مواقع به صراحت منع می‌شد. مقاله توضیح می‌دهد: «در نقش خدماتی، این شغل می‌تواند تنش‌زا باشد نه تنها به این دلیل که کارکنان باید به حل مشکلات مشتریان ناامید کمک کنند، بلکه به این دلیل که از کارمندان مرکز تماس هند اغلب انتظار می‌رود که بسیاری از عناصر رفتار هندی خود را از بین ببرند- مثلا لهجه و نگرشی غربی اتخاذ کنند.»

ویپرو با معضل افت شدید و ریزش نیرو مواجه بود؛ بیش از نیمی از کارمندان مرکز تماس تنها چند ماه پس از آموزش کار را ترک کردند. جینو می‌گوید: «ویپرو این مشکل را نشانمان داد که دریابیم آیا می‌توانیم کاری برای کاهش ریزش انجام دهیم. فکر می‌کردیم این محیط برای تست اینکه آیا می‌توانیم فقط با تغییر چیزی جزئی در فرآیند کسب مهارت تفاوت ایجاد کنیم، کامل است.»

آزمایشات هویت

در آزمایش میدانی، محققان دسته‌های نیروهای جدید مرکز تماس را به سه گروه هویت فردی،گروه هویت سازمانی و گروه کنترل تقسیم کردند. گروه کنترل وارد فرآیند سنتی شد که بر آگاهی از شرکت و آموزش مهارت متمرکز بود. دو گروه هویت، آموزشی مشابه با گروه کنترل دریافت کردند و همچنین ارائه‌ یک ساعتی اضافی که برای هر گروه متفاوت بود.

در پایان جلسه، کارکنان گروه هویت فردی لباس‌های پشمی را که نامشان روی آن نوشته شده بود همراه با نشان نامشان دریافت کردند. از ماموران خواسته شد تا در طول مدت آموزش کارکنان این لباس‌ها را بپوشند.

برای شرایط هویت سازمانی، کارکنان جدید ۱۵ دقیقه را صرف گوش دادن به رهبر ارشد ویپرو و «بهترین کارمند» در شرکت کردند که در مورد اینکه چرا ویپرو مکانی منحصربه‌فرد برای کار بود، صحبت می‌کردند. پس از آن، تازه‌واردان ۱۵ دقیقه صرف نوشتن پاسخ به سوالاتی از این قبیل کردند که «امروز چه چیزی درباره‌ی ویپرو شنیدید که با افتخار به خانواده‌تان بگویید؟» سرانجام، اعضای گروه پاسخ‌های خود را با یکدیگر مورد بحث قرار دادند.

برای شرایط هویت سازمانی، کارکنان جدید ۱۵ دقیقه را صرف گوش دادن به رهبر ارشد ویپرو و «بهترین کارمند» در شرکت کردند که در مورد اینکه چرا ویپرو مکانی منحصربه‌فرد برای کار بود، صحبت می‌کردند. پس از آن، تازه‌واردان ۱۵ دقیقه صرف نوشتن پاسخ به سوالاتی از این قبیل کردند که «امروز چه چیزی درباره‌ی ویپرو شنیدید که با افتخار به خانواده‌تان بگویید؟» سرانجام، اعضای گروه پاسخ‌های خود را با یکدیگر مورد بحث قرار دادند.

در پایان جلسه، کارکنان گروه هویت سازمانی لباس‌های پشمی را که نام شرکت روی آن نوشته شده بود همراه با نشان دریافت کردند. از آنان خواسته شد تا در طول مدت آموزش کارکنان این گرمکن‌ها را بپوشند.

در پایان جلسه، کارکنان گروه هویت سازمانی لباس‌های پشمی را که نام شرکت روی آن نوشته شده بود همراه با نشان دریافت کردند. از آنان خواسته شد تا در طول مدت آموزش کارکنان این گرمکن‌ها را بپوشند.

هفت ماه بعد، محققان این موضوع را بررسی کردند که آیا تغییرات آشناسازی، مدت زمانی را که تازه واردین/ نفرات تصمیم گرفتند در شرکت باقی بمانند، تحت تاثیر قرار می‌دهد یا نه. جینو می‌گوید: «با توجه به اینکه فقط یک ساعت را در روز اول آشناسازی تغییر دادیم، نتایج بسیار شگفت‌انگیز بود.»

میزان ریزش در گروه کنترل ۲/۴۷٪ بالاتر از گروه هویت فردی و ۲/۱۶٪ بالاتر از گروه هویت سازمانی بود. و میزان ریزش در شرایط هویت سازمانی ۲۶٫۷ درصد بیشتر از شرایط هویت فردی بود. افزون بر این، کارکنان گروه هویت فردی طی هفت ماه نمرات رضایت مشتری بالاتری نسبت به گروه کنترل دریافت کردند.

برای بررسی بیشتر دلایل پشت یافته‌ها، محققان آزمایش مشابهی را در محیط کنترل شده آزمایشگاه دانشگاه انجام دادند. آنها برای مطالعه‌ای سه ساعته که به مدت دو روز متوالی انجام شد، ۱۷۵ دانشجوی کالج را به کار گرفتند. در ابتدا به دانشجویان گفته شد که روی یک سری از وظایف، از جمله ورود داده‌ها کار می‌کنند. تمام شرکت‌کنندگان روز اول مطالعه را تکمیل کردند (برای مشکل خود ۳۵ دلار دریافت کردند). آنها حق انتخاب داشتند که آیا در روز دوم برگردند یا خیر (در این صورت ۱۵ دلار اضافی دریافت می‌کنند).

همانند آزمایش میدانی، برخی از شرکت‌کنندگان در گروه کنترل قرار گرفتند، برخی دیگر مشغول فعالیت‌هایی شدند که بر فردیت تأکید داشتند (به عنوان مثال، نشانگر نام شخصی شده)، و برخی روی هویت سازمان تمرکز کردند (مانند ایجاد لوگو برای آزمایشگاه تحقیقاتی).

پس از آزمایشات، شرکت‌کنندگان پرسشنامه‌ کوتاهی درباره‌ تجربه‌ خود در آزمایشگاه تکمیل کردند، که سطح توافق آنها را با اظهاراتی مانند «در این تیم تحقیقاتی، احساس یک شخص متمایز را داشتم» نشان می‌دهد. منظور از این کارها اندازه‌گیری آنچه بود که محققان آن را «خودابرازی معتبر» می‌نامند.

شركت‌كنندگان آزمایشگاه در گروه فردیت سطوح بالایی از خودابرازی معتبر را نسبت به گروه سازمانی گزارش دادند. شرکت‌کنندگان گروه فردیت همچنین در انجام وظایف ورود داده‌ها بهتر و سریع‌تر از گروه‌های دیگر عمل کردند. علاوه بر این، کسانی که در گروه فردیت بودند بیشتر احتمال داشت در روز دوم به آزمایشگاه بازگردند، که نشان می‌دهد فرصت خودابرازی در واقع به طور مستقیم به حفظ کارکنان مربوط می‌شود.

درس‌هایی برای سازمان‌ها

نتایج یافته‌ها برای کارفرمایان بسیار واضح است: جینو می‌گوید: «با توجه به این موضوع که رویکرد سازمان‌محور و استاندارد برای آشناسازی کارکنان تازه‌وارد بسیار رایج است، بهتر است مدیران به رویکرد جایگزینی فکر کنند که در آن فرصت بیشتری برای خودابرازی تازه‌واردین وجود دارد. این بخش، مرحله‌ای کلیدی از رابطه‌ی کارمند/ کارفرما است و راه‌هایی برای تأکید بر فردیت افراد وجود دارد به طوری که بتوانند این ویژگی‌ها را در شغل خود بروز دهند. در نمونه‌ی شرکت ویپرو، پس از مشاهده‌ نتایج مطالعه، شرکت فرایند آشناسازی کارکنان خود را دوباره طراحی کرد، به طوری که تاکید بر هویت شخصی بخشی از آن است.»

منبع مقاله:

hbr

ترجمه:

موسسه معنا

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده

ارسال نظر شما

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.