اسفند, 1396 مقاله مدیریت

زمان سم‌زدایی دیجیتال فرارسیده است

ما در عصر تغییر بی‌سابقه و دگرگونی زندگی می‌کنیم. فرآیندهای دیجیتال و دیجیتال‌سازی فرصت‌های بی‌نظیری را برای خلق ارزش در اختیار کسب‌وکارها می‌گذارد. می‌توان محصولات و خدمات جدید را ارائه و تجاری‌سازی کرد، می‌شود سیستم‌ها و فرآیندها را بهینه وخودکارسازی کرد و مدل‌های کسب‌وکار دیجیتالی را توسعه داد.

پیتر تامسون به این نکته اشاره می‌کند که الگوهای تنش‌زای کاری ما با نوآوری به وجود نمی‌آیند بلکه رهبرانی آن‌ها را ایجاد می‌کنند که به سازمان‌های‌شان اجازه می‌دهند تا در آن‌ها الگوهای کاری ناسالم رشد کند؛ آن‌ها هم‌چنین به جای این که فرهنگ را مدیریت کنند آن را نادیده می‌گیرند.

 

در دنیای کار، دیجیتال‌سازی راه‌های جدید بسیاری را برای سازمان‌ها و کارکنان‌شان گشوده است مثل ارتباط و همکاری بین کارکنان در سراسر دنیا، جذب رشدیافته‌ی نیرو، فرایندهای مدیریت استعداد و انعطاف‌پذیری محل کار که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا خود را با موقعیت‌های شخصی کارکنان‌اشان تطبیق دهند و بدین شکل مدیریت عملکرد را بهبود ببخشند.

 

اما دیجیتال‌سازی برخلاف تمام این محسنات انعطاف‌پذیر و انکارناپذیر با خودش مجموعه‌ای از مشکلات ریز و درشت هم برای سازمان‌ها و افراد می‌آورد.

ما در داده‌ها غرق شده‌ایم

در سطحی فردی، ما با حجم بیش از حد اطلاعات و حواس‌پرتی‌های پیوسته درباره‌ی فعالیت‌های اصلی‌امان مواجه هستیم.

“سطح مصرف مطالب اینترنت به قدری بالاست که باورکردنی نیست؛ با آمار عجیب‌وغریب 5/2 میلیون جستجو در گوگل، 8/2 میلیون تماشای ویدئو در یوتیوب، 21 میلیون پیام در واتس‌اپ و هفتصدهزار ورود به فیس‌بوک که در هر دقیقه اتفاق می‌افتد.”

قرار بر این بود که فن‌آوری دیجیتال شیوه‌ی کار ما را بهبود ببخشد و بهره‌وری‌مان را بالا ببرد. اما به راستی چه اتفاقی افتاده‌است؟

سطوح کلی درگیری کارکنان با کار دیگر به اندازه‌ی میزان درگیری‌شان در 10 سال گذشته نیست. بهره‌وری امریکا از زمان معرفی آیفون به بازار کند شده‌است، پس به این نتیجه می‌رسیم که ابزار و تکنیک‌های جدیدی که در اختیار داریم بهره‌وری‌مان را بیشتر نمی‌کند.

آیا ما چیزی نیاموخته‌ایم؟

احتمالا تحقیقاتی که طی بیش از یک قرن انجام شده این مطلب را تایید می‌کند که کار بسیار طولانی برای سلامتی‌مان خوب نیست و برای سازمان‌هایی که چنین چیزی را از ما می‌خواهند ضرر دارد. اوضاع وقتی بدتر می‌شود که فکر کنیم ممکن است طولانی‌تر کردن ساعت‌های کاری در روز با کار کردن در خانه در مقابل کار در دفتر برای ما بهتر باشد. اخیرا یک مطالعه‌ی علمی که در روزنامه‌ی Sunday Times انگلستان منتشر شده نشان داد که «پرداختن به مسائل کاری در خانه برای سلامتی مضر است و مستقیما با بیماری‌های قلبی‌عروقی در ارتباط است.»

آن‌هایی که خیال می‌کنند «متولدین دوره‌ی افزایش زاد و ولد» که حالا دارند به سرعت پیر می‌شوند بالاخره نیروی کار را رها می‌کنند و آن را به «متولدین هزاره‌» می‌سپارند باید تجدید نظر کنند. گزارشی که توسط انجمن روان‌شناسی امریکا در سال 2015 داده شد حاکی از این بود که نسل هزاره در مقایسه با نسل‌های دیگر بالاترین سطح استرس را دارد. مشکلات مربوط به استرس و افسردگی به این زودی‌ حل نمی‌شوند.

تقصیرها را گردن فن‌آوری نیندازید

این همه استرس از کجا می‌آید؟ آیا می‌توانیم تقصیرها را گردن فن‌آوری بیندازیم و به مردم بگوییم آن را خاموش کنند؟ بعضی از سازمان‌ها این روش را امتحان کرده‌اند و موفقیت محدودی داشته‌اند اما این کار مثل این است که روی مشکل سرپوش بگذاریم. راه‌حل در لایه‌های عمیق‌‌تر کسب‌وکار نهفته است و چیزی است که باید در سطوح ارشد مدیریت به آن پرداخته شود.

“ما فرهنگ‌های سازمانی‌ای خلق کرده‌ایم که باعث ایجاد الگوهای کاری تنش‌زا می‌شوند. می‌گویند کسی که ساعت‌های طولانی کار می‌کند «دلسوز» و «وفادار» است و کارمند «سخت‌کوش» تحسین می‌شود.”

در نتیجه، ما فرهنگ‌هایی داریم که به شکل ظریفی ساعت‌های طولانی کار را اجر می‌نهد. پاسخ دادن به ایمیل ظرف چند ساعت، بدون توجه به این که چه وقتی از روز است، رفتار درستی به حساب می‌آید. این که آخر هفته‌ها و یا هنگام سفر هم ارتباطمان را با کارمان قطع نکنیم برای ارتقای کاری مفید است.

درباره‌ی چگونگی انجام کار تجدیدنظر کنید

برای حل مشکل، رهبران باید درک کنند که کار برای یک هدف انجام می‌شود. آن‌ها باید با افرادشان اهداف مشترک داشته باشند و آن‌ها را با نتایج‌شان محک بزنند. آن‌ها باید به بازده و نتیجه پاداش دهند نه به ورودی.

این مسئله فرهنگی با عملکرد بالا ایجاد می‌کند و نشان می‌دهد که افرادی که در کوتاه‌ترین زمان ممکن به اهداف‌شان می‌رسند بیشترین بهره‌روی را دارند و در نتیجه برای ساعت‌های کوتاه پاداش می‌گیرند نه برای ساعت‌های طولانی. بهترین کارکنان همان‌هایی‌اند که زود به خانه می‌روند و زندگی متعادلی دارند. آن کارکنانی که مجبورند ساعت‌های طولانی کار کنند دیگر موفق به حساب نمی‌آیند.

شیوه‌های کار منسوخ‌شده را دوباره طراحی کنید

ما باید درباره‌ی طرح کار تجدیدنظر کنیم تا شیوه‌‌امان عمدا باعث ضربه‌زدن به سلامتی‌مان نشود. این نکته دیگر تنها مسئله‌ی دپارتمان مدیریت منابع انسانی نیست بلکه مسئله‌ی استراتژی رهبری است. اگر فرهنگ یک سازمان این است که برای سلامتی نیروی کارش ارزش قائل باشد باید پشتوانه‌ای از سیاست‌ها و مثال‌هایی با بالاترین سطح داشته باشد.

 

ما در نهایت با سازمان‌هایی که آن‌ها را از شغل ساخته‌ایم به ساختارهایی رسیده‌ایم که منسوخ شده‌اند. این شغل‌ها در یک نمودار سازمانی چیده‌شده‌اند تا خطوط گزارش‌دهی و سطوح سلسله‌مراتب سازمانی را نشان دهند. اما سازمان‌های واقعی بر مبنای کار پایه‌ریزی می‌شوند، نه بر مبنای شغل‌ها، آدم‌ها، سمت‌ها و همکاری‌ها و نه بر مبنای گزارش‌دهی. رهبران باید درک کنند که همکاری بین‌وظیفه‌ای چگونه منجر به نتیجه می‌شود، تیم‌های غیررسمی چگونه توسعه پیدا می‌کنند و شکوفا می‌شوند و شبکه‌ی انسان‌ها چگونه شکل می‌گیرند و همیشه تکامل پیدا می‌کنند.

رهبران خیلی راحت می‌‌توانند بر روی شاخص‌های ملموس تمرکز کنند و غیرملموس‌ها را نادیده بگیرند. بسیاری از رهبران با درک صحیح از مدیریت مالی، تحقق بودجه و ارائه‌ی دستورالعمل‌های شفاف به سمت‌های ارشدشان رسیده‌اند.

اما دنیای واقعی را علاوه‌ بر سیستم‌ها مردم هم می‌گردانند؛ مردمی که عقیده، احساس و نیازهای فردی خودشان را دارند. اغلب اوقات نیازهای فردی فدای نیازهای سازمانی می‌شوند.

فرهنگ باید مدیریت شود

فقط به این دلیل که فرهنگ به اندازه‌ی مسائل مالی ملموس نیست، این بهانه را به رهبران نمی‌دهد که آن را نادیده بگیرند. در حقیقت، به این دلیل که تعریف آن کمی مشکل است، باید در صدر فهرست اولویت‌های رهبران قرار بگیرد. نشانه‌‌ی یک رهبر خوب خلق محیطی است که در آن افراد تشویق ‌شوند تا نتایج چشم‌گیری ایجاد کنند. اداره‌ی یک کسب‌وکار بدون توجه به فرهنگ در بهترین حالت محکوم به منجر شدن به عملکردی نه چندان خوب و در بدترین حالت محکوم به شکست است.

منابع مقاله:

GlobalFocus

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده