آبان, 1397 دپارتمان آموزش‌های کوتاه مدت, مقاله آموزش, موسسه معنا

مطمئن شوید که همه اعضای تیم‌تان، یادگیری را بخشی از کارشان می‌دانند.

کریستی هجز
12 سپتامبر 2018

من به عنوان مربی مدیران، مرتبا در برنامه‌های توسعه رهبری شرکت‌ها سخنرانی می‌کنم. طی بحث‌ها، شرکت‌کنندگان اغلب به دلیل واقعی آنجا بودنشان اعتراف می‌کنند، و به ندرت دلیل حضورشان «رشد و یادگیری» است. دلایل آن‌ها، اغلب، به این صورت است: این یکی از کارهای برنامه توسعه بوده که باید انجام می‌شده، یا مدیرشان گفته بیایند، یا به آن‌ها گفته شده که شرکت در این برنامه ها، احتمال ارتقای شغلی را بالا می‌برد.

واقعیت این است که اکثر افراد برای استفاده از مزایای فرصت‌های توسعه آماده نیستند. بسیاری از سازمان‌ها، یادگیری را مازاد بر کار عادی می‌دانند، چیزی علاوه بر کار روزمره که باید در برنامه‌ گنجانده شود. اما برای ایجاد فرهنگی که مشوق رشد کارمندان باشد، مدیران باید یادگیری را تبدیل به یک انتظار –و نه یک گزینه- کنند.

یادگیری به افراد کمک می‌کند دیدگاه وسیعی داشته باشند و آن را حفظ کنند. جامعه‌شناسان نشان داده‌اند که وقتی احساس می‌کنیم در کاری خبره هستیم، اثر دگماتیسم اکتسابی شروع می‌شود، که باعث می‌شود فکرمان بسته‌تر شود و ایده ها و دیدگاه‌های جدید را نادیده بگیریم. در مورد مدیران هم کافی نیست که تنها به اعضای تیم پیشنهاد کنند دوره‌ای آنلاین یا آموزشی را بگذرانند، بسیاری از افراد حرفه‌ای حس می‌کنند به‌خاطر رفتن به این دوره‌ها، کار و مشغله بیشتری به آنها محول شده است. بلکه مدیران باید یادگیری پیوسته را با رفتارهای حمایتی تشویق کنند، در عوض، رفتارهایی از این دست باعث شکل گرفتن فرهنگ شرکت‌شان می‌شود.

الگویی زنده باشید. مدیران بایستی یادگیری را به عنوان فرصتی برای رشد جلوه دهند، نه یکی از شرایط ارتقای شغلی.

یک نقطه شروع خوب این است که در مورد توسعه فردی خودتان صحبت کنید. هنگامی که مدیران در مورد تجربه‌های شخصی‌شان در زمینه توسعه و رشد صحبت می‌کنند، انجام آن کارها برای سایر افراد قابل‌قبول‌تر می‌شود. از خودتان بپرسید: برای توسعه کدام مهارت‌ها، هیجان و انگیزه بیشتری دارید؟‌ در چه حوز‌ه‌هایی لازم است بیشتر از همه رشد کنید؟ برای رسیدن به این اهداف، چه بینش‌هایی را مفیدتر می‌بینید؟ سپس پاسخ هایتان را با بقیه افراد تیم در میان بگذارید.

باید از هر کارگاه آموزشی یا دوره آموزشی با یک داستان برگردید، داستان در مورد این که از آن دوره، چه چیزی یاد گرفته‌اید. به جای این که خیلی کلی بگویید «جالب بود»، آموخته های خود را به طور دقیق بیان کنید. به عنوان مثال می‌توانید بگویید «تا به‌حال فکر می‌کردم شنونده خوبی هستم، اما حالا متوجه شدم که بایستی در این حوزه، رشد کنم. در این کارگاه، روش های جدیدی برای تعامل با دیگران یاد گرفتم و اگرچه استفاده از این روش‌ها برایم آسان نیست اما می‌خواهم امتحانش کنم.»

اگر از یادگیری به عنوان تجربه‌ای لذت‌بخش صحبت کنید، در واقع افراد را تشویق می‌کنید با قدرت با تغییرات مواجه شوند – و پذیرای آزمودن رفتارهای جدید باشند.

ارزش رشد را بدانید و شکست را بپذیرید و از آن درس بگیرید. کارول دوک و همکارانش در دانشگاه استنفورد به تازگی پژوهشی منتشر کرده‌اند که نشان می‌دهد افراد صرفا دارای عشق و شور نیستند بلکه آن را در خود ایجاد می‌کنند. بهترین راه برای این که مشخص شود از چه لذت می برید این است که چیزهای جدید را امتحان کنید، حتی اگر آن چیزها، چالش‌برانگیز یا ناخوشایند باشند. اگر می خواهید تیم تان در مورد کارشان، هیجان داشته باشند و در آن هدف بیابند، آن‌ها را به کنجکاوی و تجربه تشویق کنید.

یک محیط یادگیری موفق، رشد را به‌خاطر خودِ‌ رشد تجلیل می‌کند. یک راه برای ایجاد چنین فرهنگی این است که هنگامی که کارمندانی را که دست به ابتکار عمل می‌زنند شناسایی کنیم – حتی اگر به هدف نرسند- چون آن‌ها فعالانه، برای خودشان و در مقیاس بزرگتر برای شرکت، فرصت یادگیری ایجاد کرده‌اند. علاوه بر این، هنگامی که به اعضای تیم، ترفیع می‌دهید، این کار را برای توسعه حرفه‌ای‌شان انجام دهید، حتی اگر این کار به قیمت این تمام شود که به بخش دیگری بروند.

همچنین می‌توانید با پنهان نکردن شکست‌ها از یادگیری حمایت کنید. یک شرکت فعال در حوزه تکنولوژی که به آن مشاوره می‌دهم برای همه عرضه محصولات و برنامه‌های مهمش، صرفنظر از نتیجه، تحلیل و بازنگری را اجباری کرد. اعضای تیم هم موفقیت‌ها را جشن می‌گرفتند و هم‌ شکست‌ها را به عنوان جزئی از کسب‌و‌کار بررسی می‌کردند، و بدین ترتیب محیطی ایجاد شد که شفاف‌سازی و یادگیری مداوم را تشویق می‌کرد. افراد به راحتی و بدون سرزنش، در مورد مسائل بحث می‌کردند و ارتباطات بین واحدها، بهبود یافت.

توسعه را برای افراد راحت کنید. افراد معمولا فرصت های توسعه را به عنوان چیزی اضافه بر کار معمولشان می‌دانند، بنابراین هرچقدر بتوانید به آن‌ها کمک کنید که راحت‌تر برنامه مناسب را پیدا کنند بهتر است. با جستجوی «آموزش مدیریت» در گوگل، بدون شک، ساعت‌ها گیج و سردرگم خواهید شد. در عوض، از منابع انسانی (HR) بخواهید توصیه‌هایی در اختیارتان قرار دهد. اگر با این کار، به نتایجی که در پی آن بودید نرسیدید، سوالتان را جمع‌سپاری کنید. از همکارانتان در داخل و خارج اداره بپرسید که به تیم‌هایشان چه توصیه‌هایی کرده‌اند. به گنجینه‌ای از ایده‌های آزموده دست خواهید یافت.

 شما و سری‌های تیم‌تان

یادگیری

هنگامی که فردی در برنامه‌ای شرکت می کند، حجم کارش را کمتر کنید تا تنش کمتری داشته باشد و بتواند با تمام وجود در برنامه حضور داشته باشد. بارها شنیده‌ام بسیاری از کارمندان شکایت می‌کنند که رئیس‌شان آن‌ها را برای برنامه توسعه‌ای معرفی کرده اما در طی جلسات مرتب به آن‌ها ایمیل می زند و مجبورشان می‌کند به مسائل کاری رسیدگی کنند.

به‌کارگیری موارد یادگرفته شده را برای شرکت‌کنندگان تسهیل کنید. مدیران برای نشان دادن «ارزش»، اغلب از اعضای تیم می‌خواهند پس از اتمام برنامه، نتایج‌شان از آن برنامه را ارائه کنند یا به دیگران آموزش دهند. اما با این کار، تنها کار بیشتری برای شرکت‌کنندگان ایجاد می‌شود. ارزشمندتر است که اجازه دهیم افراد ابتدا، آن چه را یاد گرفته‌اند در پروژه‌های خودشان اعمال کنند. این امر به آن‌ها فرصت می‌دهد قبل از به اشتراک‌گذاری آموخته‌هایشان با دیگران، بفهمند چه درس‌هایی مناسب و مرتبط است.

تجارب جدید بیافرینید. تحقیقات نشان می‌دهد برای این که الهام بگیریم باید از افکار فعلی‌مان فراتر رویم و از امکان‌های بهتر یا جدید آگاه شویم. ضرب‌المثلی هست که می‌گوید اگر همان کاری را بکنی که همیشه انجام داده‌ای، همان چیزی را به دست خواهی آورد که همیشه به دست آورده‌ای.

پروژه‌های بین وظیفه‌ای، چرخش نقش‌ها و جابجایی‌های جغرافیایی، چند روشی هستند که افراد را در معرض تجارب یادگیری جدید قرار می‌دهند. ماموریت‌های خاص که حداقل یک سال طول می‌کشد به افراد تیم‌تان فرصت می‌دهد تا «دستپخت خودشان را بچشند» یا شاهد تاثیرات تصمیم‌گیری‌هایشان باشند. افراد هنگامی حداکثر بهره را می‌برند و احساس قدرت می‌کنند که به آن‌ها اجازه دهید خودشان بفهمند بیشترین علاقه را به کدام فرصت یادگیری‌ دارند.

تجارب جدید ممکن است اضطراب‌آور باشند، به خصوص هنگامی که فردی در مسئولیت فعلی‌اش، مهارت دارد و موفق است – اما دقیقا به همین دلیل است که باید تجارب جدید را خلق کنید. افراد تنها از طریق مواجهه با چالش‌های ناآشنا بازخوردی را که برای یادگیری نیاز دارند می‌گیرند. ممکن است تیم‌تان در مواجهه با موقعیت‌های چالش‌برانگیز همیشه موفق عمل نکند و مشکلی هم نیست. هدف این است که از آن مسئولیت درسی بگیرند، نه این که لزوما در آن بدرخشند.

امروزه شرکت‌ها، پول و زمان هنگفتی برای پرورش استعداد سرمایه‌گذاری می‌کنند، اما این کار بدون اطمینان از ایجاد فرهنگ یادگیری توسط رهبران مفید نخواهد بود. مدیران خط مقدم بیشترین و سریع‌ترین تاثیر را دارند. اگر مدیری هستید که می خواهید تیمتان را توسعه دهید، نشان دهید که خودتان به رشد متعهدید.

کریستی هجز مربی باتجربه رهبری است که در زمینه ارتباطات مدیران تخصص دارد و نویسنده کتاب‌های رمز الهام: چگونه مدیران هر روز به بهترین شکل، به افراد انرژی دهند؟ و قدرت حضور: از توانایی بالقوه تان برای تاثیرگذاری و به کار گماشتن سایرین، پرده بردارید، است. او رئیس شرکت هجز و عضو هیئت علمی موسسه دانشگاه جرج تاون برای رهبری تحول آفرین است.

منبع مقاله:

hbr

ترجمه:

موسسه معنا

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده