فروردین, 1397 دپارتمان مدیریت, مقاله مدیریت

نوآوری را به سوی موفقیت هدایت کنید

مترجم:
محمدعلی ادیبی

توانایی شرکت شما در  نوآوری موکدا برای موفقیت سازمان‌تان بسیار مهم است – درست همانطور که برای اپل، گوگل و دیگر رهبران بازار نیز عامل موفقیت بوده‌است. اما واقعیت غم‌انگیز این است که بسیاری از تلاش‌های سازمان‌ها برای نوآوری شکست می‌خورند. پس چگونه می‌توان تحقق این فرصت را بهبود بخشید؟

در حالی که استراتژی نوآوری به فراخور اهداف بازار متفاوت است، اما برخی از چالش‌ها جهانی هستند. ممکن است شما مدیر اجرایی و در تکاپوی مدیریت نوآوری شرکت خود باشید تا به نتایج چشم‌اندازهای‌تان برسید و یا صرفاً یک پروژه نوآورانه را دنبال‌کنید و شاید به سختی بتوانید از حمایت‌های لازم برای طرحی نوآورانه برخوردار شوید. در هر صورت، شما تنها نیستید بسیاری از رهبران کسب‌و‌کارهای موفق، خود را در چالش جستجو برای نوآوری می‌یابند.

رهبر نوآوری به مثابه‌ی قهرمان و حامی

 

کلاینتون کریستنسن، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد و نویسنده کتاب «راه حل نوآوران»، می‌گوید که یک برنامه نوآوری برای برخاستن از زمین و بالغ شدن، نیاز دارد که یک رهبر ارشد شخصاً از آن دفاع کند.
مدیران ارشد شرکتی که همواره به دنبال ایجاد امواج جدید و رشد توفنده هستند، سه وظیفه دارند:

اول- وظیفه میان مدت:

مدیر شخصاً باید همچون سوارکاری که برای حرکت به دو جای پای محکم نیاز دارد، رابطه بین دو جایگاه رشدتوفنده و کسب‌وکار اصلی و فعلی را تعیین کند، تا بتوان قضاوت کرد که کدام منابع و فرایندهای شرکت باید برای کسب‌وکار جدید تخصیص داده شود و کدام نباید.

دوم- وظیفه  بلند مدت:

خلق فرآیندهای جدید که ما آن‌را «محرک رشدتوفنده» می‌نامیم، به‌طور موثری می‌تواند رشد کسب‌وکارهای موفق را تضمین کند.

سوم- وظیفه دائم:

دریابید که چه زمانی شرایط عمومی درحال تغییر است و دیگران را نیز برای تشخیص نشانه‌های آن آموزش دهید.
تازمانی‌که که فرایندهای لازم برای مدیریت صحیح نوآوری توفنده متمرکز شوند، نظارت شخصی یک مدیر اجرایی یکی از مهم‌ترین ارکانی است که کسب‌وکارهای توفنده را به موفقیت می‌رساند.
وظیفه یک رهبر، به استثناءِ زمانی که در حال ساخت شرکت از نقطه صفر است، مدیریت برنامه نوآوری‌های توفنده است در حالی که کارایی کسب وکار  اصلی سازمان نیز پیشرفت دارد. میانجی‌گری در میان تنش طبیعی بین این دو کاملاً می‌تواند یک چالش باشد، اما ناگزیرید از آن عبور کنید.

میانجی‌گری در مناقشه بین نوآوری و کسب‌وکار اصلی

در چنین شرایطی برخی از مدیران بدون شک احساس تهدید می‌کنند. در نهایت، کسی در گروه مدیران می‌گوید: “کارکنان بخش نوآوری در حال انجام کاری هستند که پر هزینه و پرریسک است  و ما باید این پروژه را متوقف کنیم.” اگر شما مسئول تصمیم‌گیری هستید، باید بدانید که چگونه و چه زمانی به عقب بازگردید، تا توانایی شرکت در نوآوری در هنگام ریسک را مدیریت کنید.

 

سوخت رسانی به موتور رشدتوفنده  

مستقل از نوع کسب‌و‌کار، مدیران ارشد باید فرآیندی ایجاد کنند مستمراً نوآوری را پرورش دهد. شکل‌گیری محرک رشدتوفنده به اهداف منحصربه‌فرد شما بستگی دارد.
ممکن است شما هدایت واحد تحقیق و توسعه محصول و بررسی فناوری‌هایی را عهده‌دار باشید که می‌تواند آینده کسب‌وکار را تحت تأثیر قرار دهد یا شاید مدیر سرمایه‌گذاری شرکتی باشید که سعی دارد با شرکت‌های  قوی‌تر رقابت کند. در هر صورت، شما باید به‌طور مداوم سوخت این موتور را تأمین کنید.

 

 

برای درک بهتر، موتور رشدتوفنده را به‌ مثابه اکوسیستمی کاری در نظر بگیرید که شامل اهداف استراتژیک، تخصیص بودجه، انگیزه، پشتیبانی اجرایی، استعدادیابی، رهبری مناسب و مدیریت فرآیند است.
اگر تیم نوآوری شما  پشتیبانی مدیرعامل  و یک بودجه صحیح و همچنین در خلاقیت و انگیزه‌ها آزادی مناسبی داشته باشد، احتمال مشارکت تیم و نتایج موفقیت‌آمیز بسیار بیشتر خواهد بود. اگر موتور رشد شما معیوب است، استعداد‌ها شما را ترک می‌کنند و تلاش‌های نوآورانه شما از بین می‌رود.

بررسی فرصت‌ها و تهدیدها

برای افزودن ارزش به روند نوآوری، شما باید از منحنی رشد جلوتر باشید و نگاهی به روند بازار داشته باشید. برای جلوگیری از تهدید، شما باید جامع فکر کنید. در طول زمان، تحولات جدید، در طیف گسترده‌ای می‌تواند شما را تحت تأثیر قرار دهد. اگر توانایی فکر خود را پرورش دهید و به آنچه که در خارج از بازار شما اتفاق می‌افتد توجه کنید، به احتمال زیاد ذهنی با رویکرد باز خواهید داشت و هنگامی که همکاران، کاری را که در ابتدا بی‌اهمیت به نظر می‌رسد به شما ارائه می‌کنند، واکنش بهتری خواهید داشت و برای موج بعدی نوآوری آماده خواهید بود.

رهبر به مثابه جستجوگر

براد اسمیت، مدیر عامل شرکت «اینتویت»، اینگونه بر اهمیت رهبر کنجکاو و پیگیر تأکید می‌کند:
“بهترین رهبران نیازی به پاسخگویی ندارند. آنها همیشه سوالات درست می‌پرسند. من سه سوال دارم که همیشه در هنگام ملاقات با تیم‌ها می‌پرسم:
چه ویژگی مثبتی شما را بیش از همه متعجب کرد و عامل آن چه بود؟
چه ویژگی منفی شما را بیش از همه متعجب کرد و عامل آن چه بود؟
چه موانعی در راه تلاش برای دستیابی به چیزی که می‌خواهید وجود دارد؟
دو مورد اول در مورد شگفتی‌هایی است که اغلب به پیشرفت‌ منجر می شود، مورد سوم، به ما کمک می‌کند تا درک کنیم چطور می‌توانیم تیم را موفق‌ترکنیم. “
 
ایجاد شرکت‌های نوآورانه کاری مشکل است زیرا یک فرایند غیر معمول است. به همین دلیل است که استارت‌آپ‌ها، بسیاری از نوآوری‌های امروز را ایجاد می‌کنند. اما مدیران برای درک عملکرد موفق نوآوری در یک سازمان باید بدانند که نوآوری نیازمند نوعی مدیریت مستمر است که بسیار متفاوت از کسب‌و‌کار معمول است.
همانطورکه برد اسمیت توضیح داد یک فرایند نوآوری موفق براساس تجربیات تکرار شونده است، همچنین توسط یک مدیر اجرایی که سوالات مناسب می‌پرسد، پرورش می‌یابد. شما یک فرضیه را مطرح می‌کنید، آن را آزمایش می‌کنید، نتیجه را ارزیابی می‌کنید و تصمیم می‌گیرید که چه کاری انجام دهید. علاوه بر تخصیص منابع، شما باید با تیم همکاری داشته باشید، مهمترین نتایج را در معرض دید قرار دهید و دانش و دیدگاه منحصر به فرد خود را در اختیار تیم  قرار دهید.
 مدیران موفق می‌دانند که چگونه این روند را تسهیل کنند، چگونه کمک کنند – و در کجا از سر راه کنار روند.

رهبر به مثابه یک ریسک‌پذیر چابک

اریک ریس، نویسنده کتاب «استارت‌آپ ناب»، بر ارزش بازخورد پیوسته تأکید دارد.
“فعالیت بنیادی ما در یک استارت‌آپ، این است که ایده‌ها را به محصولات تبدیل کنیم، چگونگی پاسخ  مشتریان را بررسی کنیم و سپس به این درک برسیم که آیا بایستی تغییر رویه دهیم و یا وضعیت فعلی را پایدار کنیم. تمام فرآیندهای استارت‌آپی برای موفقیت باید آماده و تجهیز شوند تا حلقه بازخورد را تسریع کنند.”
مهم‌ترین هدف از نوآوری، کسب مزیت رقابتی، به‌وسیله افزایش سرعت و اثربخشی است که شرکت شما یاد می‌گیرد و به آن عمل می‌کند. نوآوری یعنی آزمایش و در ابتدای کار اغلب  با شکست همراه است. این روند تکرار شونده در سطوح مختلف عمل می‌کند.

به گفته ریس، رهبر باید توانایی سازمان را در سرعت یادگیری از بازار تقویت کند و یک سازمان پویا باید بداند چه زمانی بهتر است ثابت قدم  باشد، و چه زمانی که برای اصلاح مسیر اقدام کند.
همچنین او تأکید می‌کندکه شکست یکی از مولفه‌های اصلی یادگیری است. مشکل این است که اکثر ما دوست نداریم که شکست بخوریم. این وظیفه رهبر است که سازمان را در شکست و یادگیری – و کسب تجربه از آن – را با سرعت عمل  و به‌طور موثر پویا نگاه دارد. به‌عبارت دیگر، کار رهبر مقابله با تمایل برای جلوگیری از شکست است. بسیاری از شکست‌های کوچک می‌تواند منجر به موفقیتی بزرگ شود.
منبع مقاله:
Extention-Harvard

نویسنده:
فیل سویشر، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت “Trevian Wealth Management” (ترویین ولث) ، یکی از 12 کارشناس نوآوری مشاور ارشد فرماندار ایالت ماساچوست است  و رئیس پیشین بنیاد نوآوری برادران بروان هریمن
“Brown Brothers Harriman”  بوده است.

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده