آبان, 1397 دپارتمان ارزیابی و توسعه, مقاله ارزیابی و توسعه, موسسه معنا

کانون ارزیابی چیست؟

«روش کانون ارزیابی» نامی است که به رویکرد ارزیابی رسمی داده شده است. AT&T پیشگام این روش در ایالات متحده است و اینک کانون ارزیابی توسط هزاران سازمان در سراسر جهان استفاده می‌شود. در متداول‌ترین کاربرد این روش، سه یا تعداد بیشتری ارزیاب، گروهی از شش ارزیابی‌شونده را مورد مشاهده قرار می‌دهند. ارزیابی‌شوندگان در مجموعه‌ای از فعالیت‌ها شرکت کرده و وظایف مربوط به شغل یا سطح شغلی‌شان را که شبیه‌سازی شده انجام می‌دهند و براساس عملکردشان ارزیابی می‌شوند. پس از آنکه شرکت‌کنندگان تمامی تمرین‌ها را انجام دادند، ارزیابان هر یک از شرکت‌کنندگان را طبق لیستی ازپیش‌تعیین‌شده از جنبه‌های مربوط به شغل مورد بررسی قرار می‌دهند تا به ارزیابی کلی دست یابند.

نشریه هاروارد بیزنس ریویو بیست و یک سال پیش یکی از مقاله‌هایم را با عنوان «کانون‌های ارزیابی برای کشف مدیران آتی» منتشر کرد. این اولین مقاله‌ای بود که روش کانون ارزیابی را برای مخاطب عام شرح می‌داد.

نحوه‌ی کارکرد کانون ارزیابی

روش کانون ارزیابی دربرگیرنده‌ی تکنیک‌های متعدد ارزیابی از جمله انواع مختلف شبیه‌سازی مربوط به شغل، و گاهی مصاحبه و آزمون‌های روان‌شناسی است. شبیه‌سازی‌های شغلی معمولی که در کانون ارزیابی استفاده می‌شود عبارتند از:

  • تمرینات کازیه‌
  • بحث گروهی
  • شبیه‌سازی مصاحبه با «زیردستان» یا «ارباب رجوع»
  • تمرین‌های حقیقت‌یاب
  • مشکلات تجزیه و تحلیل و تصمیم‌گیری
  • تمرین‌های ارائه‌ی شفاهی
  • تمرین‌های مکاتبات

شبیه‌سازی برای به‌چالش‌کشیدنِ رفتارهای ارزیابی‌شوندگان طراحی شده است تا برای مهم‌ترین جنبه‌های شغل یا سطحی که برای آن در حال بررسی هستند، آزموده شوند. این جوانب شغلی که به «ابعاد» یا «شایستگی» معروفند، قبل از تست ارزیابی و با تحلیل شغل و سِمَت موردنظر مشخص می‌شوند. روش تحلیل شغل، رفتارها، انگیزه‌ها، و میزان دانشی را که برای موفقیت در شغل یا سِمَت موردنظر حیاتی است، شناسایی می‌کند. شبیه‌سازی شغلی در طول ارزیابی، رفتار یا سطح دانش فرد ارزیابی‌شونده را در ابعاد مدنظر آشکار می‌کند.

بیشتر بخوانید:

شایستگی‌های رهبری

یک تست ارزیابی معمول شامل شش شرکت‌کننده است و از یک تا سه روز طول می‌کشد. درحالی‌که شرکت‌کنندگان با شبیه‌سازی‌ها درگیر هستند، توسط ارزیاب‌ها نیز رصد می‌شوند که برای نظارت و ارزیابی رفتار و سطح دانش شرکت‌کنندگان آموزش دیده‌اند. ارزیابان، شرکت‌کنندگان مختلف را در هر شبیه‌سازی رصد کرده و درباره‌ی انواع ویژه‌ی مشاهده یادداشت‌برداری می‌کنند. پس از آنکه شرکت‌کنندگان شبیه‌سازی‌های خود را به اتمام رساندند، ارزیابان یک یا چند روز را برای تشریک مشاهدات خود و توافق بر سر ارزیابی‌ها صرف می‌کنند.

اگر داده‌ای هم در آزمون‌های شبیه‌سازی وجود داشته باشد، داده‌های آزمون و مصاحبه نیز به فرایند تصمیم‌گیری ادغام می‌شوند. ارزیابی نهایی ارزیابان که در قالب گزارش کتبی است، نقاط قوت و ضعف شرکت‌کنندگان را شرح داده و ممکن است پتانسیل کلی آنها را برای موفقیت در شغل و سِمَت موردنظر ارزیابی کند، البته اگر چنین چیزی هدف تست ارزیابی بوده باشد.

شاید مهم‌ترین ویژگی روش کانون ارزیابی این باشد که نه به عملکرد شغل فعلی بلکه به عملکرد آینده مرتبط است. ارزیابان با مشاهده‌ی اینکه شرکت‌کننده چگونه مشکلات و چالش‌های شغل و سِمَت موردنظر را مدیریت می‌کند (همانطور که در تمرینات شبیه‌سازی شده است)، تصویری قابل‌اطمینان از چگونگی عملکرد آن شخص در موقعیت‌های مختلف دریافت می‌کنند. این موضوع به‌ویژه هنگام ارزیابی افرادی مفید است که در مشاغلی فعالند که فرصتی برای نمایش رفتارهای مربوط به شغل و سِمَت موردنظر در آینده را فراهم نمی‌کند. این مورد اغلب درباره‌ی افرادی پیش می‌آید که مشتاق پست‌های مدیریتی هستند اما درحال‌حاضر سمت‌هایی دارند که به آنها فرصت بروز رفتارهای مرتبط با مدیریت را نمی‌دهد.

روایی و بی‌طرفی کانون ارزیابی

در سال 1970، روش کانون ارزیابی از این نظر منحصربه‌فرد بود که پژوهش‌های علمی گسترده‌ای، صحت و اعتبارش را تایید کرده بودند، حتی قبل از اینکه چنین روشی به عموم معرفی شود. روش کانون ارزیابی در شکل مدرن آن، در نتیجه‌ی مطالعه‌ی پیشرفت مدیریت AT&T به‌وجود آمد (بری، کمپبل، و گرنت، 1974). در این تحقیق، که در اواخر دهه‌ی 1950 آغاز شد، افرادی که به سمت‌های مدیریتی در شرکت‌های بل تلفن وارد می‌شدند، ارزیابی می‌شدند و پس از آن، بنا بر نتیجه‌ی  ارزیابی‌ها به مشاغل خاصی گمارده می‌شدند. این تحقیق از این نظر غیرعادی بود که پژوهش محض بود. نه افراد ارزیابی‌شده و نه مدیران و ارزیاب‌هایشان اطلاعاتی در مورد عملکردشان در کانون ارزیابی در اختیار نداشتند. این اطلاعات نیز قرار نبود به هیچ وجه تأثیری بر موقعیت‌ شغلی شرکت‌کنندگان داشته باشد.

شرکت‌کنندگان بلافاصله پس از ورود به سطح مدیریت به عنوان نفرات منتخب کانون ارزیابی یا پس از ترفیع رتبه ارزیابی شدند. مقاله‌ای که در نشریه‌ی هاروارد بیزنس ریویو در سال 1970 منتشر شد، نتایج هشت سال ابتدایی این تحقیق را ارائه داد. درحال‌حاضر، داده‌های بیشتری از این مطالعه‌ی برجسته در دسترس است. نه تنها پژوهشگران پیشرفت شرکت‌کنندگان را در طول سال‌های بعد دنبال کرده‌اند، بلکه ارزیابی ثانویه‌ای نیز هشت سال پس از ارزیابی اول انجام شد. جدول زیر صحت و اعتبار هر دو پیش‌بینی حاصل از ارزیابی را نشان می‌دهد. معیار استفاده شده، پیشرفت به سطح چهارم مدیریت در سلسله مراتب هفت سطحی بود.

پیش‌بینی هشت ساله از اعتبار بیشتری برخوردار بود- که البته چندان دورازانتظار هم نبود زیرا بیشتر افراد پس از هشت سال تجربه در زمینه‌ی مدیریت، مهارت‌های مديريت خود را تقويت کرده‌اند. بااین‌حال، رتبه‌بندی ارزیابی اصلی حتی پس از 20 سال هنوز معتبر بود. وین کاسیو از دانشگاه کلرادو در تحقیقی مستقل از تورنتون، در تلاش برای سنجش صحت و اعتبار کانون ارزیابی سطح اول در شرکت سیستم بل به همین ارقام (37) رسید. بااین‌همه، توجه اصلی کاسیو، اندازه‌گیری «مهم‌ترین تاثیر» تصمیمات ارتقاء مبتنی بر اطلاعات کانون ارزیابی در قیاس با تصمیمات مبتنی بر معیارهای استخراج شده از سایر روش‌ها بود.

برای سنجش تاثیر کانون‌های ارزیابی، کاسیو به چیزی بیش از اطلاعات صحت و اعتبار نیاز داشت. او نیازمند داده‌های هزینه (هزینه‌های تحمیلی فرایند ارزیابی)، و داده‌های عملکرد شغلی بود که به دلار مطرح شده است. کاسیو در طول دوره‌ای چهار ساله، روشی ساده را برای بیان معیارهای سطوح عملکرد شغلی مدیران با درنظر گرفتن هزینه تهیه کرد.

کاسیو با استفاده از اطلاعات ارائه شده توسط بیش از 700 مدیر خط، داده‌های مربوط به صحت و اعتبار و هزینه‌ی کانون ارزیابی را با عملکرد شغلی مدیران سطح اول به ارزش دلار ترکیب کرد. او با این داده‌ها، برآوردی از سود خالص سازمان به دلار تهیه کرد که ناشی از استفاده از اطلاعات کانون ارزیابی در فرایند ارتقاء است. در طی چهار سال، سود شرکت از نظر بهبود عملکرد شغلی مدیران جدید 13.4 میلیون دلار تخمین زده شد، که معادل با تقریبا 2700 دلار در هر سال برای هر کدام از 1100 نفری بود که به مشاغل مدیریت سطح اول ارتقا یافتند.

همانطور که 21 سال پیش اعلام شد، روش کانون ارزیابی، پیش‌بینی‌کننده‌ی قطعی موفقیت نیست اما تنها ابزار کمکی برای اخذ تصمیمات درباره‌ی ترفیع و ارتقاء نفرات است. درستی و اعتبار این ابزار زمانی به حداکثر می‌رسد که درکنار روش‌های دیگر مانند مصاحبه‌های رفتاری و آزمون‌های مناسب قلم و کاغذی قرار بگیرد.

منبع مقاله:

ddiworld

ترجمه:

موسسه معنا

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده