آبان, 1397 دپارتمان آموزش‌های کوتاه مدت, مقاله آموزش, موسسه معنا

کمک به یادگیری کارمندان، وظیفه‌ی شرکت است

هنگامی که فردریک تیلور اصول اولیه مدیریت علمی را در سال 1912 منتشر کرد، ماهیت تکراری و روزمره‌ی بسیاری از مشاغل مستلزم آن بود که کارمندان به حداقل میزان ممکن فکر کنند. تقسیم هر کار به اجزای اساسی و استاندارد کردن رفتار کارگران برای از بین بردن حق انتخاب و انعطاف‌پذیری می‌توانست به مدیران کمک کند تا کارمندان را به ماشین‌های تولیدی گرچه با روحیه‌هایی شناخته‌نشده تبدیل کنند.

اگر به حال حاضر بیاییم، می‌بینیم که امروزه اکثر مشاغل دقیقا چیزی مخالف از کارمندان انتظار دارند: ظرفیت یادگیری مدام و ایجاد مهارت‌ها و تخصص جدید حتی اگر این مهارت‌ها به وضوح به شغل فعلی فرد مرتبط نباشد. همانطور که بررسی‌های علمی نشان داده است، قابلیت استخدام فراد- توانایی آنها برای به دست آوردن و حفظ کار دلخواه- دیگر به آنچه که بلدند بستگی ندارد، بلکه به آنچه باید یاد بگیرند، وابسته است.

به عبارت دیگر، امنیت شغلی بالاتر در نتیجه‌ی قابلیت استخدام ایجاد می‌شود؛ و قابلیت استخدام نیز به قابلیت یادگیری بستگی دارد. بنابراین، اریک اشمیت خاطرنشان می‌کند که یکی از ستون‌های اصلی در راهبرد استخدام گوگل، به کارگیری «حیوانات یادگیرنده» است، در حالی که استخدام‌کنندگان EY معتقدند که «برای آنکه کاندیدها برجسته باشند، نه تنها باید دانش فنی را در رشته‌ی خود نشان دهند، بلکه باید اشتیاق داشته باشند تا سوالات روشنگرانه‌ای بپرسند که قدرت شکوفا کردن بینش‌های عمیق‌تر و نوآوری برای مشتریان‌مان را دارد.»

متأسفانه، اکثر سازمان‌ها هنوز به این واقعیت پی نبرده‌اند، بنابراین همچنان به شایستگی‌های تحصیلی و مهارت‌های سخت توجه زیادی می‌کنند؛ گویی آنچه کارمندان تازه‌وارد در دانشگاه یاد گرفته بودند، واقعا آنها را برای مواجهه با چالش‌های بازار کار امروز آماده کرده است. اگر چه قابلیت یادگیری عملکرد تحصیلی را افزایش می‌دهد، اما صرفاً به این دلیل که فردی مدارج تحصیلی و دانشگاهی خود را با نمرات عالی گذرانده است و اکنون آماده‌ی ورود به بازار کار است، به این معنی نیست که آماده‌ی یادگیری نیز هست.

برای تازه‌کاران، قابلیت یادگیری در محل کار بسیار کمتر از کالج و دانشگاه با نظام ساختاریافته و نظام‌مند دروس است. کارمندان باید تنش بین تقاضا برای کارآمدی کوتاه‌مدت بهره‌وری را با تلاش بلندمدت برای رشد فکری تنظیم کنند. تمامی صحبت‌ها و مباحثات علمی پیرامون یادگیری مادام‌العمر – و البته میلیاردها دلاری که برای آموزش سالانه صرف می‌شود – نشان می‌دهد که بسیاری از برنامه‌های آموزشی سازمانی اثرات بلندمدتی بر عملکرد شغلی افراد ندارند.

پس مدیران چگونه می‌توانند قابلیت یادگیری در محل کار را پرورش دهند؟ پیشنهاد می‌کنیم با این سه مورد شروع کنید:

افراد خاصی را برای آموزش انتخاب کنید.

بودجه‌ی آموزش را برای کارمندانی که قابلیت یادگیری نشان نداده‌اند هدر ندهید؛ حتی اگر آنها در کارشان ماهر، مشارکت‌کننده و با بهره‌وری بالا باشند. برای به حداکثر رساندن مزایای سرمایه‌گذاری محدود آموزش، بر کارمندانی تمرکز کنید که قابلیت یادگیری بالاتری دارند: افراد کنجکاو و پیگیر که واقعا به کسب دانش جدید علاقه‌مند هستند. درست مانند بعضی از افراد که نسبت به دیگران از آموزش دیدن بیشتر بهره‌مند می‌شوند- چون متواضع‌تر هستند، پذیرش بیشتری برای بازخورد دارند و بلندپروازند- بعضی افراد نیز به خاطر ذهن کنجکاوشان نسبت به دیگران آموزش‌پذیرتر هستند.

آموزش را پرورش دهید.

مدیرانی که می‌خواهند کارمندانشان چیزهای جدیدی یاد بگیرند، خودشان یادگیری را انجام داده و این رفتار را ترویج می‌کنند. همه ما کمبود زمان داریم، اما افرادی با قابلیت یادگیری بالا زمانی برای یادگیری چیزهای جدید می‌گذارند. آخرین کتابی که مطالعه کردید و فکرتان را باز کرد، چیست؟ (خواندن صرف مقالاتی که دوستانتان در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک می‌گذارند حساب نمی‌شود.) آخرین بار کِی برای مطالعه‌ی صنعتی دیگری وقت گذاشتید؟ آخرین باری که با کسی درباره‌ی مسائل خارج از حوزه‌ی تخصصتان صحبت کردید کی بود؟ چقدر برای تغییر و شکستن روال روتین و روزمره‌ی کارها در محل کار تلاش می‌کنید؟ هر چند وقت یک‌بار می‌پرسید «چرا»؟

دسترسی سریع به اطلاعات ممکن است به‌شکلی متناقض کنجکاوی طبیعی و اشتیاقمان برای دانش را سرکوب کند. نقش قابلیت یادگیری مثل غذای فست فود برای رژیم غذاییمان است: جایگزینی فراگیر بدون ارزش غذایی چندان و که می‌تواند آهسته‌آهسته غذاهای سالم‌تر را برای ما بی‌مزه کند. قابلیت یادگیری بالا، افراد را قادر می‌سازد تا اطلاعات صرف را به راهکارهای عملی تبدیل کنند. این ویژگی، متمایزکننده‌ی کلیدی بین کسانی است که می‌توانند آنلاین در حال تحقیق و جستجو (و کسب اطلاعات) باشند و کسانی که در این روند باهوش‌تر می‌شوند (و اطلاعات را به راهکارهای واقعی تبدیل می‌کنند).

به یادگیری ارج بنهید.

اگر می‌خواهید رفتار مردم را تغییر دهید، باید به آنها نشان دهید که چنین قصدی دارید. استخدام افراد کنجکاو و امید به اینکه به اندازه‌ی شما قابلیت یادگیری نشان دهند، کافی نیست. همچنین، باید این افراد را به‌خاطر انجام این کار مورد تشویق قرار دهید.

یکی از بهترین روش‌های ارج نهادن به قابلیت یادگیری بالا، ارائه‌ی فرصت‌های چالش‌برانگیز و جدید برای افرادی است که می‌توانند همچنان برای تمرین قابلیت یادگیری انگیزه داشته باشند و از طریق گسترش تخصص و افزایش ارزش خود برای شرکت و خودشان ارزش‌آفرین باشند. پیشنهاد دیگر این است که افراد را تنها در صورتی که تخصص کافی در مشاغل دیگر در سازمان و نه فقط شغل خودشان کسب کرده‌اند، ترفیع دهید.

یا می‌توانید افرادی که رویدادها یا فعالیت‌ها را برای ترویج قابلیت یادگیری در این شرکت سازماندهی می‌کنند، مورد تشویق قرار دهید: مانند برگزاری کنفرانس‌های داخلی، آوردن سخنرانان خارجی و انتقال اطلاعاتی که به لحاظ فکری تحریک کننده هستند و پتانسیل پرورش کنجکاوی افراد را دارند. حتی کارهای ساده‌تر مانند وبلاگ نویسی، به اشتراک‌گذاری مقالات در رسانه‌های اجتماعی یا پیشنهاد کتاب‌ها و فیلم‌ها نیز می‌توانند مورد تقدیر واقع شوند.

اگرچه افراد از نظر کنجکاوی طبیعی و پتانسیل یادگیری تفاوت دارند، اما بستر سازمان نیز تعیین می‌کند که افراد چه میزان قابلیت یادگیری نشان دهند. مدیران اجرایی و رهبران ارشد باید وظیفه‌ی افزایش قابلیت یادگیری کارمندان را در سراسر سازمان داشته باشند. از آنجا که رهبران نقش مهمی درایجاد فضای حاکم بر تیم‌ها و فرهنگ سازمان دارند، ممکن است گاهی نقشی مانند کاتالیزور داشته باشند و گاهی هم مانعی بر سر راه قابلیت یادگیری کارمندان باشند.

منبع مقاله:

hbr

ترجمه:

موسسه معنا

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده