مهر, 1397 دپارتمان آموزش‌های کوتاه مدت, مقاله آموزش, موسسه معنا

یاد گرفتنِ یادگیری- بخش اول

امروزه سازمان‌ها در معرض تغییرات مداوم هستند. صنایع یکپارچه می‌شوند، مدل‌های کسب‌وکار جدید ظهور می‌کنند، تکنولوژی‌های جدید توسعه می‌یابند و رفتار مشتری تکامل پیدا می‌کند. برای مدیران اجرایی، سرعت فزاینده تغییرات می‌تواند مشکلات بیشتری ایجاد کند. این تغییرات آن‌ها را مجبور می‌کند تغییرات بزرگ در روش عملکرد شرکت‌ها و چگونگی انجام کارها را درک کنند و به آن‌ها به سرعت پاسخ دهند. به گفته‌ی نظریه پرداز کسب‌وکار، آری دی گئوس «توانایی یادگیری سریع‌تر از رقبایتان، ممکن است تنها مزیت رقابتی پایدار باشد.»

موضوع صحبتم صندلی‌های راحت و کلاس‌های یادگیری ساختاریافته نیست. بلکه در مورد مقاومت در برابر انجام چیزهای جدید، آینده‌نگری برای فرصت‌های رشد و وادار کردن خودتان به کسب قابلیت‌های کاملا متفاوت –درعین‌حال که کارتان را انجام می‌دهید- صحبت می‌کنم. این امر مستلزم آن اشتیاق به تجربه کردن و تبدیل شدن به یک نوآموز، بارها و بارها است: که این مسئله برای اکثریت ما ناخوشایند است.

بااین‌حال، طی دهه‌ها مربیگری و مشاوره به هزاران مدیر اجرایی در صنایع مختلف، من و همکاران با افرادی برخورد داشته‌ایم که در این نوع یادگیری موفق بوده‌اند. ما چهار ویژگی را شناسایی کردیم که در این افراد به میزان زیادی وجود دارد: اشتیاق، خودآگاهی، کنجکاوی و آسیب‌پذیری. آن‌ها حقیقتا می‌خواهند مهارت‌های جدید را درک کنند و در آن‌ها مهارت پیدا کنند، آن‌ها خودشان را به روشنی می‌بینند، آن‌ها به طور مداوم فکر می‌کنند و سوال می‌پرسند، و درحالی‌که در منحنی یادگیری پیش می‌روند، اشتباهاتشان را تحمل می‌کنند.

اشتیاق

تشخیص وجود یا عدم وجود اشتیاق ساده است: شما می‌خواهید مهارت جدیدی را یاد بگیرید یا نمی‌خواهید، میل و انگیزه دارید یا ندارید. اما یادگیرندگان متعالی، می‌توانند سطح اشتیاقشان را بالا ببرند – و این نکته کلیدی است، چون همه افراد گاهی در برابر رشد و پیشرفتی که برای موفقیت حیاتی است، مقاومت می‌کند.

به آخرین باری که شرکتتان رویکرد جدیدی اتخاذ کرد فکر کنید – اصلاح سیستم گزارش‌گیری، جایگزین کردن پلتفرم مدیریت ارتباط با مشتری، اصلاح زنجیره تامین. آیا برای همگام شدن با این تغییرات اشتیاق داشتید؟ شک دارم. پاسخ اولیه شما احتمالا این بوده که یاد نگرفتن را توجیه کنید. (زمان زیادی می‌برد. روش قدیمی برای من خوب است. شرط می‌بندم که این تغییر، پایدار نخواهد بود و زود محو می‌شود.) هنگامی که با یادگیری جدید روبرو می‌شویم، معمولا این اولین مانع ماست: ما بر روی نقاط منفی تمرکز می‌کنیم و به طور ناآگاهانه، عدم اشتیاقمان را تقویت می‌کنیم.

هنگامی که واقعا می‌خواهیم چیزی را یاد بگیریم، بر نقاط مثبت آن تمرکز می‌کنیم – این که با یادگیری آن، چه چیزهایی به‌دست خواهیم آورد – و آینده خوبی را متصور می‌شویم که آن پاداش‌ها را به‌دست می‌آوریم. این امر ما را به سوی عمل سوق می‌دهد. پژوهشگران دریافته‌اند که تغییر تمرکز از چالش‌ها به مزایا، روش خوبی برای افزایش اشتیاق به انجام کارهایی است که در ابتدا ناخوشایند به‌نظر می‌رسند. به‌‌عنوان‌مثال، هنگامی که نیکول دتلینگ، روانشناس در دانشگاه یوتا، بندبازها و اسکیت‌بازان سرعتی را تشویق کرد تا خودشان را تجسم کنند که از یک مهارت خاص، سود می‌برند آن‌ها برای تمرین آن مهارت، انگیزه بسیار بیشتری پیدا کردند.

چند سال پیش، یک مدیر ارشد بازاریابی را تعلیم می‌دادم که در مورد یادگیری کلان‌داده تردید داشت. با وجود اینکه اکثر همتایانش، به این مقوله روی آورده بودند، او خودش را متقاعد کرده بود که وقت کافی برای یادگیری آن را ندارد و این مسئله برای صنعتش اهمیت چندانی نداشت. در نهایت پی بردم که او مشکل اشتیاق داشت و او را تشویق کردم به این فکر کند که در اختیار داشتن آخرین اطلاعات در مورد بازاریابی داده‌محور، شخصا چقدر می‌تواند به او کمک کند. او تصدیق کرد که دانش بیشتر در مورد این که چگونه بخش‌های مختلف پایگاه مشتریانش به  کمپین‌های بازاریابی درون فروشگاهی و تبلیغات آنلاین تیم‌اش مرتبط، مفید است.

سپس از او دعوت کردم که موقعیتی را تصور کند که در صورتی که به آن داده‌ها دسترسی داشته باشد به آن خواهد رسید. در او نشانه‌هایی از هیجان پدیدار شد و چنین گفت «می‌توانیم به طور همزمان رویکردهای مختلف را آزمایش کنیم، هم در فروشگاه و هم به صورت آنلاین، اطلاعات خوبی در مورد این که کدامیک از رویکردها و برای چه کسانی جواب می‌دهد در اختیار خواهیم داشت، و می‌توانیم با کنار گذاشتن سریع رویکردهای کمتر کارآمد، مقدار زیادی در زمان و هزینه صرفه‌جویی کنیم.» می‌توانستم حس کنم که اشتیاقش در حال افزایش است. طی چند ماه، او یک متخصص تحلیل داده استخدام کرد، و به صورت روزانه، تحت نظر آن متخصص، شروع به یادگیری کرد، و در پرتو مهارت‌ها و دیدگاه‌های جدیدش، در کمپین‌های کلیدی، تجدید نظر کرد.

خودآگاهی

طی دهه گذشته، اکثر رهبران، با مفهوم خودآگاهی آشنا شده‌اند. آن‌ها درک می‌کنند که بایستی بازخورد دریافت کنند و متوجه شوند که دیگران چگونه آن‌ها را می‌بینند. اما هنگامی که نوبت به نیاز به یادگیری می‌رسد، ارزیابی‌هایمان از خودمان – چه می‌دانیم و چه نمی‌دانیم، مهارت‌هایی که داریم و نداریم- متاسفانه هنوز هم نادرست است. در مطالعه‌ای که توسط دیوید دانینگ، روانشناس دانشگاه کرنل، انجام شد، 94% از اساتید کالج گزارش کردند که «بالاتر از سطح میانگین» کار می‌کردند. اما تقریبا نصف آن‌ها اشتباه می‌کردند – بسیاری از آن‌ها به شدت در خطا بودند – و خود فریبی‌شان، تمایل‌شان برای رشد را کاهش می‌داد. تنها 6% از پاسخ‌دهندگان، فکر می‌کردند که برای این که معلم موثری باشند، بایستی چیزهای زیادی یاد بگیرند.

تمرکز بر مزایا، نه چالش‌ها، روشی خوب برای افزایش اشتیاقتان است.

در کارم پی بردم افرادی که ارزابی دقیق‌تری از خودشان دارند، این فرآیند را درون مغز خودشان آغاز می‌کنند: آن‌ها می‌پذیرند که اغلب دیدگاهشان جانبدارانه و ناکامل است و سپس برای بی‌طرفی بیشتر تلاش می‌کنند، که این امر باعث می‌شود بیشتر پذیرای نظرات دیگران باشند و به آن‌ها عمل کنند. رمز آن این است که توجه کنید چگونه با خودتان در مورد خودتان صحبت می‌کنید و سپس صحت آن «حدیث نفس» را مورد بررسی قرار دهید.

فرض کنید رئیس‌تان به شما گفته که تیمتان به اندازه کافی قوی نیست و باید عملکرد خود را در زمینه ارزیابی و توسعه استعدادها، بهبود دهید. عکس‌العمل‌ اولیه شما ممکن است چیزی شبیه این باشد چه؟ او اشتباه می‌کند. تیم من قوی است. اکثر ما به صورت تدافعی به این نوع انتقادها پاسخ می‌دهیم. اما به محض این که به خودتان می‌آیید، از خودتان بپرسید، آیا افکارم صحیح است؟ برای پشتیبانی از آن چه شواهدی در اختیار دارم؟

 در فرآیند تامل، ممکن است پی ببرید که در اشتباهید و رئیستان راست می‌گوید یا این که حقیقت چیزی مابین این دو است – تصمیم می‌گیرید تا کارها را شخصا انجام دهید تا از کیفیت گزارش‌های کاملا مطمئن باشید؛ و به همین خاطر زمان کم می‌آورید و یکی از گزارش‌ها به‌موقع آماده نمی‌شود؛ اما دو گزارش دیگر عالی هستند. صدای درونی شما زمانی کارساز است که گزارشی در مورد حقایق یک موقعیت در شرایطی عادی دهد. صدای درونی باید به عنوان یک «شاهد منصف» عمل کند تا بتوانید به راحتی مشاهده کنید که در چه حوزه‌هایی می‌توانید پیشرفت کنید و چگونه باید این کار را انجام دهید.

مدیر عاملی را می‌شناسم که فکر می‌کرد مدیر و رهبری عالی است. او دانش فوق العاده‌ای در مورد صنعت و شم عالی در مورد رشد کسب‌وکار داشت، و هئیت مدیره‌اش، آن نقاط قوت را تصدیق می‌کردند. اما او تنها به افرادی گوش می‌داد که دیدگاهش در مورد خودش را تایید کنند و ورودی‌ها در مورد نقاط ضعف را رد می‌کرد: تیم‌اش احساس مشارکت یا ترغیب نداشت. هنگامی که در نهایت او شروع کرد به این که فرضیاتش را مورد سوال قرار دهد (آیا همه افراد تیم، متمرکز و موثر هستند؟ اگر چنین نیست، آیا کاری هست که می‌توان آن را به شیوه ای متفاوت انجام دهم؟).

 او بسیار بیشتر به نیازهای توسعه‌ی مهارت‌هایش آگاه شد و از بازخورد استقبال کرد. او پی برد که داشتن بینش‌های استراتژیک، کافی نیست، او باید آن بینش‌ها را با گزارش هایش به اشتراک گذارد و به بحث دعوت کند، و سپس اولویت‌های واضح تعیین کند – که به وسیله اهداف فردی و فصلی تیمی، بررسی‌های فرآیند منظم و جلسات رفع اشکال پشتیبانی می‌شوند.

منبع مقاله:

hbr

ترجمه:

موسسه معنا

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده