مهر, 1397 دپارتمان آموزش‌های کوتاه مدت, مقاله آموزش, موسسه معنا

4 روش برای این که یادگیرنده بهتری شوید

مدیر عاملی که روبروی من نشسته در حال توضیح دادن این است که او و سایر مدیران یک شرکت مخابراتی چگونه به‌وسیله یک تکنولوژی جدید غافلگیر شده بودند، تکنولوژی‌ای که کسب‌وکار شرکت را مختل کرد. او در حالی که سرش را تکان می‌دهد چنین می‌گوید «ما پیش‌بینی واتساپ را نکرده بودیم و برای آن آمادگی نداشتیم.» او می‌خواهد ظرفیت یادگیری‌اش را افزایش دهد، تا بتواند پیشرفت‌های انجام‌شده در خارج و داخل شرکت را شناسایی و درک کند. او بر این باور است که این کار نه تنها برای بهبود عملکرد، بلکه برای تداوم موفقیت شغلی‌اش حیاتی است. «من در اوایل دهه پنجم زندگی‌ام هستم، و نگرانم که دفعه بعدی که بخوام شغلم را عوض کنم، دیگران مرا از همه جا مانده ببینند. من شاهد آن بوده‌ام که این اتفاق برای افراد زیادی روی داده است. چگونه آماده و قبراق باقی بمانم و افراد را متقاعد کنم که هنوز هم چیزهای زیادی بلدم که می‌توانم با آنها به‌اشتراک بگذارم؟»

گمان او درست است. تحقیقات نشان می‌دهد که رهبرانی که بر اساس همان مجموعه رفتاری و فرضیاتی عمل و فکر می‌کنند که سال‌ها از آن استفاده می‌کرده‌اند، مستعد راکد شدن، عملکرد پایین یا خرابکاری می‌شوند. همچنان که دیوید پیترسون مدیر آموزش و رهبری مدیران در گوگل این موضوع را این چنین عنوان می‌کند «ماندن در حاشیه امن‌تان، برای امروزتان خیلی خوب است، اما برای فردایتان اصلا کار عاقلانه‌ای نیست.» برای حفظ موفقیت، بایستی چابکی در یادگیری داشته باشید.

چابکی در یادگیری چیست؟

چابکی در یادگیری، ظرفیت برای یادگیری سریع و مداوم از تجربه‌هاست. یادگیرندگان چابک، به خوبی می‌توانند بین تجارب ارتباط برقرار کنند و آن‌ها می‌توانند از شر دیدگاه‌ها یا رویکردهایی که دیگر مفید نیستند به‌راحتی خلاص شوند – به بیانی دیگر، هنگامی که به راهکارهای جدید نیاز است، آن‌ها می‌توانند آموخته‌هایشان را فراموش کنند. افراد با این طرز تفکر، با اهداف یادگیری سازگارند و پذیرای تجارب جدید هستند. آن‌ها تجربه می‌کنند، به‌دنبال بازخورد هستند، و به‌طور منظم بازنگری می‌کنند.

میل به رشد کردن از طریق کسب مهارت‌های جدید و تسلط یافتن بر موقعیت‌های جدید، عنصری اساسی در چابکی یادگیری است. یادگیرندگان چابک، برای خود فرآیند یادگیری ارزش قائلند و از آن رضایت به‌دست می‌آورند، که این امر انگیزه‌شان و همچنین ظرفیت‌شان را برای یادگیری از تجارب چالش‌برانگیزی که باعث رشدشان می‌شود، افزایش می‌دهد.

در نتیجه آن‌ها حالت تدافعی نمی‌گیرند و مایلند ریسک‌هایی مانند اشتباه کردن یا به‌نظر بدون تخصص آمدن در ملاعام را قبول کنند. مدیر عامل ذکر شده در پاراگراف اول، نمود واقعی غیرتدافعی بودن است. مکالمه ما در موسسه مربی‌گری (وابسته به مدرسه پزشکی هاروارد) و در گردهمایی رهبری که در اکتبر در مدرسه بازرگانی IESE برگزار شد روی داد. او آشکارا در مورد چالش‌ها و ترس‌هایش صحبت کرد، و از چهار مربی مدیران که تازه ملاقات کرده بود خواست که به او بازخورد بدهند. متاسفانه، بسیاری از رهبران، فرصت‌های کلیدی یادگیری را از دست می‌دهند چون از زیر سوال رفتن خودشان و عملکردشان اجتناب می‌کنند یا عمدا نمی‌خواهند از حاشیه امن خودشان خارج شوند.

چابکی یادگیری نیز شامل این است که پذیرای تجارب، افراد و اطلاعات جدید باشیم. دو استاد مدیریت ارشد که طی سال‌ها در کنفرانس‌های آکادمیک با آن‌ها برخورد داشتم نمونه‌ای از دو سر مخالف این طیف هستند.  استاد الف، میل زیادی به ایده‌های جدید دارد. او علی‌رغم مرتبه بلند علمی‌اش، با دانشجویان لیسانس و اساتید جوان دانشگاه‌های کمترشناخته‌شده با همان شور و اشتیاقی سخن می‌گوید که با همکارانش که بزرگان فضای آکادمیک هستند صحبت می‌کند و او با پژوهشگران زیادی همکاری می‌کند.

او بیش از 70 سال سن دارد، و همچنان پر جنب‌وجوش و پرانرژی است و به‌عنوان رهبری فعال در حوزه پژوهشی‌اش شناخته شده است. برعکس، استاد ب، به پژوهشگران خارج از دایره شاگردانش، علاقه اندکی نشان می‌دهد. ارائه‌هایش عموما تکرار ایده‌های قدیمی هستند، از زمانی که او چیز جدیدی ارائه کرده زمان زیادی گذشته است. اگرچه او قبلا در حرفه‌اش، دستاوردهای مهم بسیاری داشته است، اما سطح پایین چابکی یادگیری که اکنون از خود نشان می‌دهد با شهرت روبه‌زوالش توام شده است. او دقیقا در همان تله شغلی گرفتار شده است که آن مدیر عامل به دنبال اجتناب از آن بود.

چگونه چابکی یادگیری را پرورش دهید؟

از آن جا که پرورش چابکی در یادگیری شامل شناسایی و تغییر روتین‌های خودکار است، کمک یک مربی می‌تواند ارزشمند باشد. تعلیم دادن، که پیترسون آن را «راهکار نهایی یادگیری شخصی‌سازی‌شده» می‌نامد، به مشتریان کمک می‌کند بفهمند چگونه ذهن‌شان عمل می‌کند و چگونه می‌توانند کاری کنند که ذهن‌شان کارکرد بهتری داشته باشد. اما حتی اگر مربی ندارید، گام‌هایی هست که می‌توانید خودتان بردارید تا چابکی یادگیری‌تان را افزایش دهد.

درخواست بازخورد نمایید. به یک یا چند فردی فکر کنید که با شما تعامل داشتند یا عملکردتان را در مورد یک کار خاص مشاهده کردند. به آن‌ها بگویید برای دیدگاهشان در مورد عملکردتان ارزش قایلید و از آن‌ها بپرسید دفعه بعد، چه کاری را می‌توانید به‌طرزی متفاوت انجام دهید. برای به حداکثر رساندن یادگیری از بازخوردهایشان – و این حیاتی است – جلوی خودتان را بگیرید که برای دفاع از خودتان هیچ بحثی نکنید. از آن‌ها بابت صحبت‌هایشان تشکر کنید و سپس از خودتان بپرسید چه چیزی می‌توانید یاد بگیرید.

به‌منظور کاهش حالت تدافعی‌تان و برای توسعه یک ذهنیت یادگیرنده، یک شعار مانند شعار پیترسون «بایستی روش بهتری باشد که من هنوز آن را نمی‌دانم.»، اختیار کنید. قدرت این شعار در کلمه «هنوز» نهفته است. در یک تحقیق در زمینه طرزفکر رشدمحور که توسط روانشناس کارول دوک انجام شد مشخص شد که اگر شما همیشه این دیدگاه را داشته باشید که همواره چیزهای بیشتری برای یادگرفتن وجود دارد و از فرآیند رفتن به سوی ناشناخته‌ها استقبال کنید، می‌توانید فکرتان را آزاد کنید، ترس‌تان از شکست را از بین ببرید و به موفقیت‌تان نیرو ببخشید.

رویکردها یا رفتارهای جدید را امتحان کنید. برای شناسایی رفتارهای جدیدی که می‌توانید آن‌ها را آزمایش کنید، پیترسون توصیه می‌کند که به چالشی که درحال‌حاضر با آن روبرو هستید رجوع کنید و از خودتان سوالاتی مانند این‌ها را بپرسید «یک کاری که می‌توانم انجام دهم تا خروجی این موقعیت را تغییر دهم چیست؟» و «چه کاری را در آینده به‌شکلی متفاوت انجام خواهم داد؟» . همچنین می‌توانید آزمایش‌های فکری انجام دهید و با امتحان کردن دیدگاه‌های متفاوت، امکان‌ها را کشف کنید. به‌عنوان‌مثال، یکی از مراجعانم به‌شدت مضطرب بود چرا که باید برای اولین بار خارج از سازمان در قالب تیمی از مدیران مستعد کشور، وظیفه‌ی هدایت و آموزش تیمی را برعهده می‌گرفت.

با مقداری تامل، او متوجه شد که گرفتار این دیدگاه شده است که برای این که قابل‌اعتماد به نظر بیاید باید بیشتر از بقیه بداند و عملکردی شاخص داشته باشد. از آن جا که او تازه وارد بود این امر غیر ممکن بود.‌ حفظ چنین دیدگاهی باعث می‌شد او استرس داشته باشد و اعتبارش را تضعیف می‌کرد. با کنار گذاشتن این فرض که او باید متخصص فن باشد و پذیرش این دیدگاه که او می‌تواند به عنوان تسهیلگر، ارزش زیادی بیافزاید، توانست ملاقاتی را طراحی و انجام دهد که در آن، ایده‌های خلاقانه به طور آزاد، جریان یافت. تیمی که قبلا از هماهنگی ضعیف رنج می‌برد، روابط مشارکتی‌تری را شکل داد.

در حوزه‌های به ظاهر نامربوط، دنبال ارتباطات باشید. به عنوان مثال، پیترسون، اصولی را که برای یادگیری در مورد شراب استفاده کرده است در حوزه توسعه رهبری نیز به طور سیستماتیک به کار گرفته است. کارشناسان شراب، از طریق امتحان کردن شراب‌های مختلف، مقایسه آن‌ها و بحث در مورد آن‌ها با متخصصان همکار، تخصص به دست آوردند. پیترسون با قرض گرفتن این اصول پی برد که می‌تواند مهارت‌اش در توسعه رهبری را به این صورت گسترش دهد، یعنی برای تعلیم به دنبال تعداد زیادی از رهبران باشد، از نظر خصوصیان مختلف، رهبران را با یکدیگر مقایسه نماید، و با سایر متخصصان در مورد رهبران بحث نماید. برای این که خودتان این روش را امتحان کنید، حوزه‌ای را انتخاب کنید که در آن مهارت دارید اما مربوط به کارتان نمی‌شود و از خودتان بپرسید چگونه می‌توانید از آن دانش برای چالش فعلی‌تان استفاده کنید.

زمانی را به تامل اختصاص دهید. تحقیقات زیادی نشان می‌دهند که تامل منظم در مورد تجارب کاری، یادگیری را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهد. به منظور اطمینان از پیشرفت مداوم، عادت کنید از خودتان چنین سوالاتی بپرسید «از این تجربه چه چیزی یاد گرفته‌ام؟» و «چه چیزی بر خلاف انتظارم از آب در آمد؟». رهبرانی که این کار را خودشان انجام داده و ترویج می‌کنند نه تنها خودشان بیشتر یاد می‌گیرند بلکه دیگران را نیز ترغیب می‌کنند که سطح آگاهی محتوایی و روش فکری‌شان را ارتقا دهند، بدین ترتیب پایه‌ای برای سطوح بالاتر چابکی در یادگیری در تیم‌ها و سازمان‌هایشان ایجاد می‌کنند.

تمرین این استراتژی‌ها به شما کمک خواهد کرد که از تجربه، حداکثر یادگیری را استخراج نمایید. مدیرعامل‌مان چه یاد گرفت؟ جدا از چیزهای دیگری که یاد گرفت، او پی برد که او به دنبال توصیه در مورد چالش فعلی از افرادی در شبکه‌اش بوده است که احتمالا دیدگاه‌های مشابهی دارند، و او آماده بود تا از دو فرد در صنعت‌های متفاوت، چیزهای زیادی بیاموزد. او به وضوح عنوان کرد که امیدوار است از صحبت کردن با آن‌ها چه چیزهایی را یاد بگیرد و زمانی را تنظیم کرد تا صبح روز بعد با آن‌ها تماس بگیرد.

منبع مقاله:

hbr

ترجمه:

موسسه معنا

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده