وقتی از شایستگی مدیران سخن می‌گوییم از چه سخن گفته‌ایم؟
دنیای مدیریت و پیچیدگی‌هایی که کسب‌و‌کارها دارند، دقیقا در یک چارچوب خشک و محدود قرار نمی‌گیرد. آن‌چه امروز در دنیا به‌عنوان استانداردهای مدیریتی یا معیارهای شایستگی شناخته‌می‌شود، در حکم خط‌کش شایستگی نیست و پیش از استفاده باید در هر زیست‌بومی بازتعریف شود تا افراد براساس آن مورد آزمون قرار بگیرند، انتخاب شوند و برنامه‌هایی برای توسعه و پرورش آن‌ها طراحی شود. این استانداردها عمدتا بر این مبناست که هر سازمانی به فراخور نوع کسب‌و‌کار و فضای حاضر، باید شایستگی‌های مقتضی مدیرانش را تعریف کند، سپس براساس ابزارهایی شبیه‌سازی‌شده و فناوری‌های مدیریتی آن را مورد سنجش قراردهد و نتایج را برای تصمیمگیری و انتخاب بکارگیرد. لذا این استانداردها و شاخص‌ها را نمی‌توان به شکل جهانی و تغییرناپذیر فرض کرد. نوع و شاخص سطح مقبول احراز شایستگی، بستگی به عوامل مختلفی از جمله ماهیت کسب‌و‌کار و نوع خدمت، محیط اقتصادی، سیاسی، فناوریک و اجتماعیِ کسب‌و‌کار و فضای رقابتی موجود دارد.
هر کسی را بهر کاری ساخته‌اند.
دنیای مدیریت و پیچیدگی‌هایی که کسب‌و‌کارها دارند، دقیقا در یک چارچوب خشک و محدود قرار نمی‌گیرد. آن‌چه امروز در دنیا به‌عنوان استانداردهای مدیریتی یا معیارهای شایستگی شناخته‌می‌شود، در حکم خط‌کش شایستگی نیست و پیش از استفاده باید در هر زیست‌بومی بازتعریف شود تا افراد براساس آن مورد آزمون قرار بگیرند، انتخاب شوند و برنامه‌هایی برای توسعه و پرورش آن‌ها طراحی شود. این استانداردها عمدتا بر این مبناست که هر سازمانی به فراخور نوع کسب‌و‌کار و فضای حاضر، باید شایستگی‌های مقتضی مدیرانش را تعریف کند، سپس براساس ابزارهایی شبیه‌سازی‌شده و فناوری‌های مدیریتی آن را مورد سنجش قراردهد و نتایج را برای تصمیمگیری و انتخاب بکارگیرد. لذا این استانداردها و شاخص‌ها را نمی‌توان به شکل جهانی و تغییرناپذیر فرض کرد. نوع و شاخص سطح مقبول احراز شایستگی، بستگی به عوامل مختلفی از جمله ماهیت کسب‌و‌کار و نوع خدمت، محیط اقتصادی، سیاسی، فناوریک و اجتماعیِ کسب‌و‌کار و فضای رقابتی موجود دارد. در سازمان‌های صنعتی، مدیران باید از یک دسته از شایستگی‌ها برخوردار باشند، در محیط‌های تجاری و رقابتی، از یک دسته دیگر از شایستگی‌ها و در محیط‌های عمومی و دولتی و خدماتی به همین صورت. اما به‌طور کلی به‌نظر می‌رسد که در کشورهای توسعه‌یافته و در محیط‌های رقابتی وهای‌تک، خصوصا آنجا که توسعه انسانی در سطح بالاتری قراردارد، سطح سلامت، دانش، یادگیری و همچنین سطح برخورداری از رفاه اقتصادی بالاتر است، چرا که چنین بستری، باعث پرورش مدیران شایسته‌تر و بروز استعدادهای مدیریتی می‌شود. به‌علاوه سازمان‌ها و کشورهایی که تنوع فرهنگی و ارتباطات بین‌المللی وسیع‌تر و زنجیره‌های تأمین گسترده‌تری دارند، سازمان‌های پیچیده‌تری هستند و طبیعتا فرصت‌های بیشتری نیز برای یادگیری‌های مدیریتی دارند.
در ایران، مفهوم شایستگی از سال ۱۳۸۲، در ادبیات انتخاب و انتصاب مدیران وارد شد، اما باید اذعان داشت که این مسیر بدون چالش سپری نشده و هنوز به توفیق مطلوب نرسیده‌است. از چالش‌های عمده این مسیرسنگلاخی-ونه پاکوب و هموار- فضای رقابتی ضعیف در اقتصاد ایران است. در عدم حضور رقابت، کسب دستاوردهای موفق، بیش‌از شایستگی، در گروی انحصار و رانت است. بنابراین در چنین رویکرد غیر استراتژیکی مبنا بجای انتخاب مدیران شایسته و توسعه آن، انتخاب کسانی است که در این انحصار امتیاز بیشتری دارند.
همچنین تعهد مدیران ارشد به شایستگی و شایسته‌سالاری، عنصری اساسی است. علی‌رغم تصور زندگی در دنیای مدرن، هنوز برخی مفاهیم سنتی به شدت بر جامعه حاکم است. متاسفانه در بسیاری موارد، فرهنگ تبارگماری و فامیل‌سالاری در ایران، موضوع شایستگی را تحت تاثیر قرارداده‌است. در برهه‌هایی که مدیران ارشد به نظام شایستگی، تعهد کافی نداشته‌اند، بیش‌از افراد شایسته، افراد «مورد اعتماد» گزیده انتصاب بوده‌اند. افرادی که بعضا نسبت‌هایی فراتر از شایستگی با مدیرانشان برقرار می‌کرده‌اند، لذا شایستگی در مسئله انتصاب مدیران، به موضوعی فرعی بدل شده‌بود. چنین مواردی، آسیب‌هایی جدی به بدنه مدیریت کشور وارد می‌کند. نبود مشاوران زبده و برجسته، نداشتن الگوهای علمی و تجربی موفق، عدم تعامل با تجارب برتر مدیریتی شرکت‌های بزرگ جهانی و ضعف در الگوبرداری بهینه از آن‌ها، در جنبه فنی هم باعث شده که چالش‌های فراوانی در این مسیر متوجه حرکت به سمت توسعه باشد.
مدیریت به‌مثابه فناوری نرم
با توصیفات مذکور، همانطور که همه ما در زندگی برای بهره‌وری بیشتر، از انواع فناوری‌های سخت یا نرم استفاده می‌کنیم، مدیریت هم دانش و هنری است که می‌تواند از جامعه‌ای به جامعه دیگر به شکل سیال حرکت کند. امکان الگوبرداری و استفاده بهینه از تجارب موفق و حتی توجه به ناکامی‌ها و شکست‌های تجارب مدیریتی در نقاط مختلف دنیا، آموزه‌هایی غنی بهمراه دارد. در مروری برتاریخ دوران معاصر ایران نیز، بسیاری از تجارب مثبت در اداره مراکز آموزشی، بنگاه‌های صنعتی، همچنین در نظام برنامه‌ریزی و بودجه‌ریزی کشور، از ورود دانش و تجارب مدیریتی و فناوری‌های نرم مدیریتی ریشه گرفته‌اند که خود، زمینه‌ساز تحولات بسیاری بوده‌است. در این زمینه یکی از الگوهای مورد توجه، کانون‌های ارزیابی است که در سال‌های گذشته توانسته فرصت‌های خوبی را برای ارزیابی شایستگی‌های مدیران کشور مهیا کند.
جایگاه ارزیابی و توسعه در مسیر شایستگی کجاست؟
در رابطه با ارزیابی صلاحیت‌های مدیریتی دو نگرش کلی وجود دارد. نگرش اول بر این عقیده استوار است که صلاحیت مدیریتی زمانی ساخته می‌شود که افراد بصورت ارگانیک در سلسله‌مراتب مدیریتی قرار‌گیرند و نردبان دقیق ترقی را یکی پس از دیگری طی کنند، در هر مرحله کارآزمودگی لازم را کسب کنند و آماده رشد به مراحل بالاتر شوند. اصل پیتر که در فرهنگ ژاپنی طرفداران بسیار دارد، بر همین مبناست که هر کسی تا حد بی‌کفایتی، رشد می‌کند، یعنی در این نردبان رشد تا جایی امکان ارتقاء پیدا می‌کند که در سطح بی‌کفایتی قرار گیرد و رشد او در آن نقطه متوقف خواهدشد. بعبارتی افرادی که در این نردبان به بالاترین سطوح رسیده‌اند، در هر پله توانسته‌اند شایستگی‌های لازم از خود نشان دهند و تجارب موفق و عملکردهای برتری داشته‌اند. در مقابل دیدگاه غربی، حضور در جایگاه‌های والای مدیریت را به دلیل برخورداری از شایستگی‌های برجسته ذاتی و استعداد درونی، مقدم بر کارآزمودگی قلمداد می‌کند.
در دنیای امروز، مسئله استعداد، به‌ویژه در کسبوکارهای نو براحتی قابل رویت است. مثال گوگل در تبدیل به یک بنگاه جهانی عرصه جهانی، مثال بارزی از همین نگرش است. در کشور ما هم در سال‌های اخیر کسبوکارهای درخشانی، بعضا توسط مدیرانی زیر سی سال، بروز پیداکرده‌اند؛ جوانانی که شاید هرگز فرصت کارآزمودگی برای مدیریت‌های ارشد را پیدا نکرده‌اند ولی بخاطر برخورداری از استعداد مناسب، توانسته‌اند در خلق کسب‌و‌کار و راهبری موفق آن نقش پیدا کنند.
نظام بروکراسی سنتی ما درطول یکصد سال گذشته، غالبا حاکم بر نگرش سلسله‌مراتبی بوده‌است که البته با تحولات اجتماعی، سیاسی و دگرگونی‌های صورت‌گرفته نیم قرن اخیر در نظام اداری ایران، بعضا گروه‌هایی کاملا حذف شدند و گروه‌های جدیدی به‌روی کار آمدند، اما تفکر اصلی عوض نشده، بیشتر تفکر ایدئولوژیک حاکم بوده‌است. اخیراً، تغییری از نگاه کلاسیک به نظام شایستگی و برمبنای استعدادها، در حال وقوع است. هرچند که هنوز این دو در معارضه هستند و هریک به دنبال اثبات خود. باید دید در آینده کدامیک از این دو نگرش اساسی، رویکرد محوری اداره کشور و سازمان‌های آن را می‌سازند.
نظام کارآزمودگی برای سلسله‌مراتب بروکراتیک به‌نظر نظام قابل‌قبول و ارزشمندی است، اما همین نظام شاید در دنیای رقابت، کسب‌و‌کار و در بخش خصوصی از کارآمدی کافی برخوردار نباشد. در کنار این نظام باید حتما موضوع استعداد، شناسایی و پرورش آن‌ها هم مورد توجه ویژه قرار گیرد. اگر هر دو نظام، بصورت مکمل، کارآمد فعالیت کنند، آنجا که استعدادهای برجسته شناسایی می‌شوند، می‌توان افراد را در سلسله مراتب مدیریتی سریع‌تر رشد داد و آنجاهایی که استعدادهای خیلی برجسته‌ای حاضر نیستند، می‌توان این فقر استعداد را از طریق کارآزمودگی و با بهره‌گیری از نظام‌های توسعه محور، برطرف کرد.
در دنیا سیستم‌های خیلی گسترده و متنوعی برای این‌که افراد بتوانند در مسیر شغلی خود به توفیق دست پیدا کنند، طراحی شده‌است. سرعت دستیابی به این کارآزمودگی و کیفیتش، مسائل مهمی است که در تجارب مدیریتی و توسعه مدیران در دنیا و همچنین ایران به آن توجه شده‌است.نکته حائز اهمیت در این مورد این است که در ایران، عمده تمرکز در پرورش مدیران، صورت کلاسی است؛ که هرگز منجر به توسعه شایستگی‌ها نمی‌شود. توسعه شایستگی‌ها بر اساس تمام تحقیقاتی که امروز در دنیا منتشر می‌شود، عمدتا تحت تاثیر رویکردهایی غیر از رویکردهای کلاسی اتفاق می‌افتد. با استناد به قانون ۱۰، ۲۰ ، ۷۰ درگیرشدن مدیران در چالش‌های شغلی و ایفای ماموریت‌های سازمانی به شکل زنده و پویا می‌تواند در توسعه شایستگی‌های آن‌ها نقش شایانی داشته باشد و حتما راه آینده توسعه شایستگی‌ها و پرورش و تربیت صحیح مدیران آینده استفاده از رویکردهای نو برای توسعه مدیران خواهدبود؛ رویکردهای پویا و زنده و مبتنی بر کار و چالش و تجربه.
روش‌های پیشنهادی
در تحقیقات انجام‌شده، بیش از ۵۰ روش برای توسعه و پرورش استعدادهای مدیریتی شناسایی شده‌اند. برخی از این روش‌ها، مبتنی برهمت و تلاش خود فرد است. روش‌های، خودتأملی یا خودتوسعه‌ای.
برخی موارد در یک فرایند جفت اتفاق می‌افتد، یعنی فرایند یادگیری از راه انتقال الگوهای تصمیمگیری، نوع تفکر و شیوه‌های حل مسئله از رهبر به پیرو. یعنی یک رابطه دوتایی بین، مربی و متربی.
در کنار این الگوها، مجموعه‌ای از الگوهای جمعی برای توسعه فرد نیز وجود دارد. مثل کافه‌های دانشی که افراد در آن دانش یا تجربیات خود را به اشتراک می‌گذارند. یکی از این شیوه‌های جمعی می‌تواند بحث‌های گروهی یا مطالعات جمعی و شیوه‌های تصمیمگیری گروهی باشد؛ باشد. واقعیت این است که دنیای توسعه مدیران، روش‌های بسیار متنوعی برای توسعه کشف شده که درسازمان‌ها و ارگان‌های کشور چندان شناس نیستند. در سال‌های اخیر یکی از روش‌های سنتی برای توسعه افراد، که مجددا بر آن تاکید زیادی شده‌است، شیوه‌ی داستان‌سرایی است. در این شیوه، با درگیرشدن ذهن فرد در یک خاطره و یک تجربه زنده، می‌توان به بهبود عملکرد او در یک شرایط واقعی امیدوار بود.
ره درازست و من نوسفرم
قطعا کانون‌های ارزیابی به‌عنوان یک رویکرد جدید توانسته‌اند در کشور سهم خود را ایفا کنند، اما تا توفیق و نفوذ کامل ره بسیار دارند. بخش قابل توجهی از این ناکامی، به چالش‌هایی که در فرایند شایسته‌سالاری با آن مواجهیم، وابسته است. واقعیت این است که از تعداد قابل توجهی از افرادی که مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند، تعداد اندکی به فرایندهای توسعه رهنمون شده‌اند و تعداد بسیار بسیار کمتری از آن‌ها وارد فرایندهای انتصاب شده‌اند. با این حال همچنان به‌نظر می‌رسد کانون‌های ارزیابی و توسعه می‌توانند فرصت‌های بهتری را برای رشد هدفمند و برای انتخاب دقیق فراهم کنند.
ما امروز در جامعه درگیر پدیده‌هایی مثل مدیران تصادفی هستیم. این‌ها طبیعتا نه بهترین‌ها و مطلوب‌ترین‌ها بلکه ممکن‌ترین‌ها هستند و طبیعی است که بین عملکرد این تا آن، فاصله بسیار زیادی وجود دارد. در مجموع به‌نظر می‌رسد کانون‌های ارزیابی و توسعه باید به راه خود ادامه دهند و خود را بازآفرینی کنند. از سویی مشکلات اساسی چه در بخش ارزیاب‌ها و ابزارها و چه در بخش مدل‌های شایستگی شناسایی و برطرف شود و از سوی دیگر، چالش‌های محیطی و محاطی آن‌ها مرتفع شود تا شاهد نقش‌آفرینی هرچه بیشتر نتایج آن باشیم.
با دوستانتان به اشتراک بگذارید:
