فهم درست بازسازماندهی
راهنمایی عملی برای فرایندی بددرک شده (و اغلب بدمدیریت شده)
نویسندگان: استیون حیدری رابینسون و سوزان هی‌وود
ترجمه محمدحسین دهنوی
منبع: هاروارد بیزینس ریویو
به نقل از: ماهنامه گزیده مدیریت
احتمالا شــما حداقل یک یــا چند بازســازماندهی شــرکتی را تجربه کرده‌اید. بازسازماندهی و فهم درست بازسازماندهی می‌تواند شیوه‌ای بسیار مناســب برای ایجاد ارزش باشد چرا که دو سوم بازسازماندهی‌ها حداقل کمی عملکرد را بهبود می‌بخشــند و با توجه به تغییر و تسهیل محیط کار، این بازســازماندهی‌ها روز به روز رایج‌تر می‌شــوند. همان‌طور که جــان فرارو، مدیر ارشــد عملیات اسبق شرکت ارنســت.اند.یانگ به ما گفت: امروزه همه شــرکت‌ها در معرض ویرانی هستند و باید مرتب تجدید سازمان شوند تا با سرعت باورنکردنی تغییرات هماهنگ باشند. شــرکت‌هایی که می‌توانند چنین کاری را به درســتی انجام دهند در محیط امروز باقی خواهنــد ماند و برندگان فردا خواهند بود.
در عیــن حــال، تعــداد کمــی از این بازسازماندهی‌ها کاملا موفقیت‌آمیز هستند. بر اســاس پیمایش ما در مکنزی، هشتاد درصد از این بازســازماندهی‌ها از خلق ارزش مورد انتظار در زمان برنامه‌ریزی شــده باز مانده اند و ده درصــد از آن ها آســیب‌هایی جدی به شــرکت وارد کرده‌اند. مهم‌تر از همه این که این بازســازماندهی‌ها می‌تواننــد تجربیات بسیار ناگواری برای کارکنان باشند.
تحقیقات نشان می‌دهند بازسازماندهی و عدم اطمینان ناشــی از آن در مورد آینده می تواند استرس و نگرانی بیش‌تری نســبت به ترس از اخراج ایجاد کند و در حدود شصت درصد موارد تا حد قابل توجهی بهره‌وری را کاهش می‌دهد. تجربیات ما نشــان می دهد این مســئله بدان خاطر اتفاق می‌افتد که رهبران بازسازماندهی اهداف خود را به انــدازه کافی واضح تعیین نمی‌کنند و برخی از اقدامات کلیدی را نادیده می‌گیرنــد (بــرای مثال به هنــگام تمرکز بر خطوط گزارش، فرایندهــا و افراد را نادیده می‌گیرند) یا کارها را بر اساس نظمی نادرست انجام می‌دهند (مثل انتخاب راه پیش رو قبل از ســنجش قوت ها و ضعف‌های کنونی). با این حال، دام‌هایی که در آن گرفتار می‌شوند رایج و قابل پیش‌بینی اســت.
ما در مسیر شغلی خود بازسازماندهی‌های بسیاری را دیده‌ایم، کتاب‌ها و مقالات زیادی در مــورد این که چه نوع ســازمان‌هایی باید ایــن کار را انجام دهنــد خوانده‌ایم و مدها و هیاهوهای گــذرای بســیاری را دیده‌ایم. اما به ندرت توصیه‌هایی ارزشــمند در مورد نحوه انجام بازســازماندهی یافته‌ایم. بسیاری از مجریــان اظهار می‌کنند بازســازماندهی‌ها آن قدر ســیال و پویا هســتند که تلاش برایت حمیل یــک فرایند بر آن‌هــا کاری عبث و بیهوده است. اســتنتاج ما که ماحصل تجربه و تحلیل اســت خلاف این را می‌گوید و بر این عقیده استوار است که چگونگی حرکت به سوی بازسازماندهی به اندازه آن چه انجام می‌دهید (و چه بسا گاهی بسیار بیش‌تر از آن) اهمیت دارد.
به منظـــور بیشینه‌سازی ارزش و کاهش مشـقـت‌هـــای بازســازماندهی، فراینــدی پنج مرحله ای را برای اجرای بازســازماندهی ارائه کرده‌ایم. البته ادعا نمی‌کنیم موشک هوا کرده‌ایــم، بلکه با افتخــار می‌گوییم این‌گونه نیست. اما می‌دانیم اگر می‌خواهیم به حداکثر قابلیت بازســازماندهی‌ها دســت یابیم، باید رویکردی نظام‌مند اتخاذ کنیم. ما به شــخصه از طریــق همین فرایند پنج‌گانــه در بیش از ۲۵ مــورد بازســازماندهی به شــرکت‌هایی با بیــش از یکصدهزار کارمنــد در آمریکا، اروپــا، خاورمیانه، آســیا و آفریقا مشــاوره داده‌ایم. داده‌های پیمایش ما نشــان می‌دهند شرکت‌هایی که از این فرایند استفاده می‌کنند، احتمالا سه برابر بیش‌تر از دیگر شرکت‌های مشـابه می‌تـواننـد به نتـایج مطلــوب دست یابند.
گام اول: یک صورت سود و زیان تهیه کنید
بازســازماندهی اقدامی رمزآلود نیست، بلکه مثل هــر فراینــد کســب‌وکاری دیگر (مثل بـازاریـابـــی، راه‌انــدازی محصــول یا یک پروژه ســرمایه گذاری) اســت. بنابراین باید بــا تعریف منفعت‌ها، هزینه‌هــا و زمان اجرا شروع کنید. به یاد داشـته باشیـد هزینه‌ها فقط دربـرگیـرنده هزینه کارکنان و مشاوران درگیر در بازســازماندهی نیســت، بلکه هزینه‌های انســانی و وقفه‌ای که می‌تواند در کار ایجاد کند را نیز دربر می‌گیرد. ما داده‌های مربوط به این عوامل را در مورد ۱۸۰۰ بازسازماندهی جمـــع‌آوری کـــرد‌ه‌ایم. بازسازماندهی‌های قبلی در شـــرکت شـما و تجربیات کارکنانی از هر جایی کــه کار کرده‌انــد می‌توانند در تخمین تاثیرات بازسازماندهی به شما کمک کنند.
ممکن است به نظر برسد عقل سلیم حکم می‌کند هزینه‌ها و مزایا را بسنجیم اما بر اساس تحقیقات مکنزی تنها پانزده درصد از مدیران اهــداف تجاری دقیقی برای بازســازماندهی خــود تعییــن می‌کننــد و هفــده درصد از بازسازماندهی‌ها یا به میل یک مدیر یا به این خاطر که تیم رهبری معتقد اســت که شرکت نیازمند دگرگونی اســت شــروع می‌شوند، دلایلی که معمولا مشکل‌ســاز می‌شوند. هم هدف و هم فرایند بازسازماندهی باید تا حد ممکن منصفانه، آشکار و منطقی باشد. این کار نه تنها مناسب کارمندان شماست، بلکه باعث می‌شود ایده‌های شما را راحت‌تر بپذیرند، از آن‌هـــا پشتیبانی کنند و آن‌ها را بهبود بخشند.
بیاییــد مورد یــک شــرکت بین‌المللی رسانه‌ای را در نظر بگیریم. بازسازماندهی آن از تمرین بــرای تعریف فرصتی جهانی برای بهبود درآمد آغاز شــد. در عیــن حال، این کارهای شرکت شــامل فدراسیونی از کسبوکارهای محلی بود که رشد همگونی نداشتند. تیم‌هایی از استراتژیســت‌های شــرکت و متخصصان کسب‌وکار تخمین زدند که رویکردی جهانی و یک‌پارچه رشد شــرکت را بسیار افزایش خواهــد داد. آن‌هــا هدفی مشــخص برای بازسازماندهی تعیین کردند. هزینه پشتیبانی از پروژه داخلی و مشاوران بیرونی مورد توافق قــرار گرفت و جدول زمانی بــرای آن ارائه شد: سازمان جدید ظرف یک سال به شکلی ایده‌آل راه‌اندازی خواهد شد تا نتایج آن منجر به نیمه دوم پــروژه یعنی طرحی جدید برای کسبوکاری سه ساله شــود. یک صورت سودوزیان برای شرکت تهیه شد.
گام دوم: درک قوت‌هــا و ضعف‌های فعلی
هیــچ جراحی قبل از آزمایــش روی بیمار و تشخیص، جراحی نمی‌کند. وقتی هم توموری را برمی‌دارد مراقب اســت به بافت‌های سالم آســیب نرساند. در مورد بازســازماندهی نیز باید به همین شــکل عمل کرد. متاسفانه این گام اغلب نادیده گرفته می‌شــود و این بدان معناســت که تغییرات انجام شــده در بهترین حالت نتیجه‌ای ندارنــد و در بدترین حالت قوت‌های قبلی را از بین می‌برند. شرکت‌هایی که قبل از انجام جراحی مهم، زمانی را صرف خود تشــخیصی می‌کنند بــه مصاحبه‌هایی با مدیران ارشــد تکیه می‌کنند. ایــن کار نقطه خوبی برای شــروع اســت، اما پیشــنهاد ما این اســت که از یک پیمایش الکترونیک نیز استفاده کنید. این پیمایش شما را قادر می‌سازد ورودی‌هایی در سطح شرکت داشته باشید و تفاوت‌های بین بخش‌های ســتاد، خط مقدم و ســطوح و مکان‌های جغرافیایی مختلف را درک کنیــد.
به علاوه با توجــه به این که همه بازسازماندهی‌ها به خاطر بهبود عملکرد انجام می‌شــوند، زمانی را برای درک تفاوت نتایج حاصله در کسب‌و‌کار‌ها اختصاص دهید. برای مثال، اگر تیم‌های فروش مختلفی دارید کدام یک موفق‌ترند و چرا؟ این ورودی‌ها به شما کمک می‌کنند تصمیم بگیرید چه چیزی را حذف کنید، چه چیزی را نگه دارید و چه چیزی را تغییر دهید.
شــرکت رســانه‌ای مذکور با استفاده از «کارت اولویت بنــدی» کــه چهــل مورد از ویژگی‌هــای فعلی ســازمان مثــل نوآوری، پاســخگویی محلــی و قوت رهبــری روی آن‌ها نوشــته شــده بود با ۳۲ نفر از رهبران در بخش‌های مختلف کسب‌وکار مصاحبه کرد. از مصاحبه‌شــوندگان خواسته شد این ویژگی‌ها را بر اســاس اهمیــت موضوع و مســئله بودن یا نبودن دســته‌بندی کنند.
این فرایند مشکلاتی را نشــان داد که شرکت در یافتن افراد مناســب برای پرکردن نقش‌های مختلــف، به اشتراک گذاشــتن اطلاعات در مناطق جغرافیایی مختلف و تشویق به نوآوری با آن‌ها روبه‌رو بود. شرکت در محاسبه سود و زیان و پاســخگویی، امتیاز خوبی به دست آورد. این قوت‌ها باید حفظ می‌شدند (گرچه این مصاحبه‌ها بســیار مفید بودند، اما با مرور سوابق شرکت دریافتیم پاسخ‌های ارائه شده در مورد بخشی از سازمان بسیار ناچیز و ناقص است. در بازسازماندهی‌های بعدی در جاهای دیگر شرکت از ابزارهای پیمایشی الکترونیک اســتفاده کردیم که نظرات گسترده‌تری را در ســطوح مختلف و واحدهای کســب‌و‌کار و منـاطـق جغـرافیـایــی مختـلف جمـع‌آوری کرد).
گام سوم: گزینه‌های متعدد را در نظر گیرید
گام بعــدی این اســت که در مــورد طرح ســازمان جدید خــود تصمیــم بگیرید. دو رویکرد می‌توانید اتخــاذ کنید. می‌توانید کل مدل ســازمانی را تغییر دهید. به عنوان مثال، می‌توانید ســازمان را به جای ســازماندهی بر اســاس مرزهــای جغرافیایی، بر اســاس بخش‌بندی مشــتریان ســازمان دهیــد. این رویکرد زمانی مناســب است که سازمان شما کاملا شکســت خورده اســت (هر چند این موارد نادر اســت) یا با چرخش بازار بنیادی روبه‌رو شــده که نمی‌توان آن را با مدل فعلی هدایت کرد.
رویکرد دیگر این است که تنها عناصــری را که درســت کار نمی‌کنند تغییر دهیــد: برای مثال، تغییــر فرایند هیات مدیره در ارائــه مجوزهای مالی، حــذف لایه‌ای از مدیریــت میانی یا تغییر رهبــران خط مقدم، بدون تغییر مابقی سازمان. این رویکرد وقتی مناســب است که یا کلیت سازمان خوب کار می‌کند یا تمرکز بر کاهش هـزینه‌هـاســـت. تحلیـلی کـه در دو گـــام اول انجـام دادید به انتخاب شــما کمک می‌کند. اما اگر شک دارید رویکرد دوم را انتخاب کنید.
یکی از اشــتباه‌های رایــج در این گام، تمرکز بر شــکل سازمان (برای مثال، ساختار گزارش‌دهی آن) و فراموش کردن چگونگی کارکرد آن (مدیریت و فرایندها و سیستم‌های کسب‌وکار و تعداد، قابلیت‌ها، ذهنیت و رفتار افراد آن) است. بر اساس تجربه ما، مورد دوم مهم تر از اولی است.
ســرانجام باید در بین گزینه‌های متعدد صریحا مشــخص کنیــد که دقیقــا چه‌طور می‌خواهید ســازمان خود را دوباره بازسازی کنیــد. هر راه‌حلی معایب خود را دارد و تنها با وزن‌دهی گزینه‌های مختلف می‌توانید ببینید چه چیزی را به دســت خواهید آورید و چه چیزی را از دست خواهید داد. اغلب اوقات رهبران بســیار دیر متوجه می‌شوند چیزی را در طــرح اصلی نادیده گرفته‌انــد. اگر آن‌ها اصــرار کنند این مورد را بعدها به طرح خود اضافه کنند، ممکن اســت شرکت با طرحی دوگانه (مثل حیوانی دوسر) مواجه شود که از اثربخشی سازمان جدید می‌کاهد و بی‌جهت زندگی افراد را پیچیده می‌سازد.
در آن شرکت رسانه‌ای، دوازده رهبر ارشد جهانــی گردهم آمدند تا دربــاره برتری‌های ســه گزینه موجود به بحث بپردازند. آن‌ها به سه تیم تقســیم و هر تیم مسئول یک گزینه انتخابی شــد. از آن‌ها خواســته شد به دفاع از گزینه خویش بپردازنــد (اجازه اظهارنظر منفی در مورد گزینه خویش را نداشتند) و به سوالات دیگر تیم‌ها پاسخ دهند. رهبرانی که انتظار می‌رفت مدلی خاص را دوست نداشته باشــند، به طور زیرکانه‌ای در تیم مدافعان آن مـدل قـرار گـرفتنـــد: بـرای مثـال، رهبران مستقل منطـقـــه‌ای در تیم مدل متمرکز قرار گرفتند.
در طول بحث به تدریج روشــن شد که متمرکزترین مدل، تنها مدلی است که می‌تواند مزایای کافــی جهت توجیه ویرانســازی و هزینه‌های انســانی تغییر را داشــته باشد. در انتهای جلســه نه نفر از رهبران به این گزینه رای دادند و نگرانی‌های مشــخص سه رهبر دیگر در طراحی جزئیــات مورد توجه قرار گرفت. بعــد از ایــن کار، مدیرعامل اظهار داشــت: «همیشــه بیش از یک پاسخ درست وجــود دارد، بنابراین، این که چه‌طور افراد را گردهم آورید و آن ها را پشتیبان سازمان جدید کنید به راستی مهم اســت. در طول برگزاری این کارگاه به پاســخی خوب دست یافتیم و شــاید مهم‌تر این باشد که تیم رهبری‌مان را با خود همراه ساختیم.»
گام چهارم: وصــل و ربط‌ها را جدی بگیرید
بیش‌تــر مدیران پــس از ســه گام اول کنار می‌ایستند و با اعتماد به تیم‌هایشان، مدیریت جزئیات ســازمان جدیــد و برنامه تحول را به آن‌هــا واگذار می‌کنند. معمولا مشــاوران بیرونی نیز در این گام کنار گذاشته می‌شوند. اما همان‌گونه که ما بارها متوجه شــده‌ایم و تحقیقات سال ۲۰۱۴ مکنزی نیز این موضوع را تاییــد می‌کند، انجام درســت گام چهارم مشــکل‌ترین بخش بازسازماندهی است. رمز آن، شــناخت تمام عناصر نیازمنــد تغییر و برنامه‌ریزی درســت ترتیب تغییرات اســت.
مدیران شــرکت رســانه‌ای در این گام تلاش مضاعفی کردند. مدیرعامل زمان زیادی را صرف بازسازماندهی کرد، به رهبران قبل از تغییر سازمان، نقش‌های جدیدی واگذار شد تا بتواننــد کار را از خود کنند و آن را تحت کنتــرل خویش بگیرنــد و اعضای تیم پروژه بازسازماندهی از مدیریت فرایند تغییر از ستاد به ســمت بازدید کســب‌وکارهای منطقه‌ای (که مشــکل‌ترین بخش تحول بودند) و کار با تیم های مدیریــت محلی حرکت کردند تا در مورد اجرای طرح به توافق برسند. به طور خاص آن هــا مشــقت‌های درک چگونگی شکست سود و زیان هر یک از کسبوکارهای محلی و این که چه کســی مسئول هر یک از درآمدهــا یا زیان‌هاســت را به جان خریدند.
این فرایند، چالش‌های درک نشــده گذشته را نشان داد. برای مثال، این حقیقت را نشان داد که بخش‌بندی مشــتری که در سطح جهانی واضح بود، برخی اوقات در بعضی کشــورها که گروه‌های مشتریان با هم ترکیب شده بودند از شــفافیت کم‌تری برخوردار بود؛ یا نیاز به درنظر گرفتن تملک‌هایی بود که هنگام تدوین طرح تفصیلی در میانه راه یک پارچه‌ســازی بودند. این مســئله شــرکت را بر آن داشت که در ســاختار جدید خویش تغییراتی ایجاد کند، اســتثنائاتی قائل شود و زمان تحول در برخی واحدها را طولانی‌تر سازد. اما رهبران آن بــر چیــزی که مــا آن را قاعــده بنیادی موفقیت بازســازماندهی‌ها یافته‌ایم پافشاری کردند: هشــتاد درصد کسب‌وکار (برحسب درآمد، سود و افراد) باید درگیر تغییر باشد و اســتثنائات نباید اجازه توقف فرایند در دیگر واحدها را بدهد.
گام پنجم: راه‌اندازی کنید، یاد بگیرید و مسیر را اصلاح کنید
مهم نیســت چه قدر در مورد بازسازماندهی فکــر کرده‌اید و چه قدر آمادگی دارید، هرچه باشــد بســیار غیرواقعی خواهد بود که فکر کنید کار از همان ابتدا به درستی انجام خواهد شــد. همان‌طور که نانسی مکنزی، مدیرعامل شــرکت خدمات اطلاعاتی والتر کالور، یکی دیگر از شــرکت‌های مشــتری ما، می‌گوید، «باید بــا آن زندگی کنید، آن را هضم کنید و به محض یافتن مشکلی آن را حل کنید.» این بدان معنا نیست که به محض این که با مانعی برخوردیــد طرح خود را ۱۸۰ درجه تغییر دهید، بلکه باید همه را تشویق کنید مشکلات سازمان جدید را شناسایی و معرفی کنند، در مورد راه‌حل‌ها بحث کنند و تغییرات مناسب را در ســریع‌ترین زمان ممکن در راســتای منطق طرح‌های اصلی اجرا کنند.
بـازسـازمـانـدهـی شـرکـت رسـانـه‌ای بعد از آغاز چنــد بار تغییر یافت. فعالیتی که بــه تولید محتوا می‌پرداخــت و به یک خط کسبوکاری جدید واگذار شده بود به واحد اصلی برگردانده شد، هم‌افزایی کسب‌وکار که روی کاغذ بســیار متقاعدکننده بود در عمل اثربخشی کم‌تری داشــت. فعالیت پشتیبانی که با بازســازماندهی درآمدمحور، تاثیری از طرح نگرفته بودند، بیش‌تر تجمیع شــدند تا در هزینه‌ها صرفه‌جویی شود. سه سال بعد از بازسازماندهی، شرکت به اهدافش رسید و مشــکل درآمد حل و رشد مورد نظر حاصل شد.
**** اگر به بازســازماندهی می‌اندیشید به ذینفعان و کارکنان خــود بدهکارید که فرایندی دقیق را تعقیب کنید نه پیاده‌سازی بدون برنامه را. در این صــورت، تصمیم‌های بهتری خواهید گرفت، مشــارکت کارکنان مســتمر خواهد بود و ارزش‌های بیش‌تری به دســت خواهید آورید.
استیون حیدری رابینسون، مشاور انرژی و محیط زیست نخست‌وزیر سابق انگلیس، دیوید کامرون است و سوزان هی‌وود، رییس کل گروه اکسور است. آن‌ها رهبران اقدام سازمان مکنزی و نویسندگان کتاب «بازسازماندهی: چگونه آن را به درستی بفهمیم» (انتشارات هاروارد بیزنس ریویو،۲۰۱۶) نیز هستند.
با دوستانتان به اشتراک بگذارید:
