۸) از اصول تاب‌آوری در ایجاد سیاست‌ها استفاده کنید

بدون هیچ شگفتی، تاب‌آوری در یک جهان باثبات فرمانروایی می‌کند و این طرز فکر اغلب در شرکت‌های بزرگ غلبه دارد. اما هدف اصلی مدیریت چالش‌های پویا و پیش‌بینی‌ناپذیر در تاب‌آوری است- مهارت بقا و موفقیت در رویدادهای پیش‌بینی‌ناپذیر، متغیر، و ناخوشایند بالقوه. تحقیقات ما درباره سیستم‌های تاب‌آور نشان داده که آنها عموماً شش ویژگی مشترک دارند که باید در واکنش به بحران‌ها نمود پیدا کند.

• فراوانی: دسترسی به ظرفیت‌های تولیدی مازاد می‌تواند به هموار کردن نوسانات زنجیره تأمین کمک کند. در کوتاه مدت، شرکت‌ها نیاز پیدا می‌کنند برای راه‌حل، منابعی فراتر از منابع عادی را جستجو کنند اما در طولانی مدت، فراوانی می‌تواند جزو تدابیر لحاظ شود.

• تنوع: داشتن رویکردهای چندگانه نسبت به تحقق خواسته‌ها در شرایط بحرانی کارایی کمتر اما انعطاف و تاب‌آوری بیشتری دارد. به طور مشابه تنوع افکار می‌تواند تا حد زیادی توسعه راه‌حل را بهبود بخشد. یک تیم مدیریت بحران متنوع از نظر شناختی را کنار هم قرار دهید که ایده‌های بیشتری درباره راه‌حل‌های بالقوه خواهند داشت، به ویژه اگر فرهنگ شرکتی پشتیبانِ ابراز دیدگاه‌های متنوع و احترام به آنها است. از مواجهه با بحران به شیوه تک‌بُعدی برحذر باشید-تنها به عنوان یک مشکل مالی یا تدارکاتی، و تیم مدیریت بحران را مطابق با آن عضوبندی کنید.

• پیمانه‌ای بودن: سیستم‌های دارای یکپارچگی بالا ممکن است کارآمد باشند اما آنها نسبت به انبوه آثار سلسله‌ای یا حتی سقوط کلی سیستم در صورت اختلال، آسیب‌پذیرند. در مقابل، یک سیستم پیمانه‌ای-که کارخانه‌ها، واحدهای سازمانی، یا منابع تأمین می‌توانند به طرق مختلف ترکیب شوند- تاب‌آوری بیشتری ایجاد می‌کند. وقتی یک تأمین‌کننده مهم دریچه ترمز برای تویوتا چند سال پیش کاملاً طی آتش‌سوزی نابود شد، تأمین تنها ظرف چند روز از سر گرفته شد و علتش مهارت جابجایی تولید بین تأمین‌کنندگان بود، حتی تأمین اجزای بسیار متفاوت. به این فکر کنید که چطور می‌توانید سیستم تأمین خود را دوباره به شیوه پیمانه‌ای هم در کوتاه‌مدت و هم در طولانی‌مدت برنامه‌ریزی کنید.

• دوراندیشی: ما نمی‌توانیم جریان رویدادها یا تأثیرات آنها برای کووید-۱۹ را پیش‌بینی کنیم اما می‌توانیم سناریوهای محتمل برای کسادی را تجسم کنیم و تاب‌آوری را تحت این شرایط آزمایش نماییم. برای مثال می‌توانیم سناریوها را برای یک همه‌گیری جهانی گسترده، یک شیوع چندمنطقه‌ای، و یک همه‌گیری که به سرعت محدود شده اجرا کنیم. حالا که تمرکز از جلوگیری از شیوع کووید-۱۹ در چین به جلوگیری از ایجاد آن در کانون‌های جدید خارج از مرزها تغییر جهت داده، به یک نقطه عطف دیگر با عدم قطعیت خیلی زیاد رسیده‌ایم. برای شرکت‌ها محتاطانه است که نگاهی تازه به بدترین سناریوهای ممکن داشته باشند و در مقابل هر یک راهبردهای احتمالی را اتخاذ کنند.

• به زنجیره‌های تأمین یا اکوسیستم‌هایشان نگاهی داشته باشند، تأثیر محدودی خواهند داشت. راه‌حل‌هایی که به بهای منافع سایرین یا با نادیده گرفتن منافع آنها برای یک شرکت منفرد جواب می‌دهند، باعث عدم اعتماد و صدمه دیدن کسب‌وکار در طولانی مدت می‌شوند. برعکس، حمایت از مشتریان، شرکا، مراقبت سلامت، و سیستم‌های اجتماعی در زمان سختی می‌تواند به طور بالقوه اعتماد و حسن تفاهم پایدار ایجاد کند. یک عنصر کلیدی مقابله با فشار اقتصادی این است که دقیقاً طبق ارزش‌هایمان زندگی کنیم، وقتی بیشترین احتمال برای فراموشی آنها وجود دارد.

۹) حالا برای بحران بعدی آماده شوید

کووید-۱۹ چالشی فقط برای یک مرتبه نیست. باید انتظار مراحل بعدی همه‌گیری فعلی و همه‌گیری‌های بعدی در آینده را داشته باشیم. تحقیقات ما درباره تأثیرگذاری واکنش‌های سازمانی به بحران‌های پویا نشان داده است که یک متغیر وجود دارد که بیش از همه پیش‌بینی‌کننده موفقیت نهایی است-آمادگی و پیشدستی. آمادگی برای بحران بعدی (یا مرحله بعدی بحران فعلی) حالا احتمالاً اثربخش‌تر از یک واکنش هنگام وقوع قطعی بحران است.

۱۰) آمادگی اطلاعاتی کافی نیست

خیلی از شرکت‌ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی اطلاعاتی برای رویدادهای غیرمنتظره اجرا می‌کنند. با این حال سناریوها با نظر به مادی‌ترین ریسک‌ها برای یک کسب‌وکار در هر زمان باید به‌روزرسانی و بومی‌سازی شوند. این ریسک‌ها حتی طی روزهای اخیر با ریسک‌های ظهور کانون‌های جدید شیوع بیماری جابه‌جا شده‌اند.

با این حال آمادگی اطلاعاتی به تنهایی کافی نیست. ممکن است چیزی به خوبی درک شود اما به عنوان یک قابلیت تمرین‌نشده باقی بماند. در نتیجه سناریوها باید در شرایط ایده‌آل توسط بازی جنگ پشتیبانی شوند تا رفتارها تحت فشار شبیه‌سازی و فرا گرفته شوند. تنظیمات اتاق جنگ با یک تیم کوچک متعهد که دارای اختیارات کافی است تا تصمیم بگیرد و عمل کند، می‌تواند پیچیدگی سازمانی را شبیه‌سازی کند.

۱۱) درباره آنچه آموخته‌اید بیندیشید.

هنگام فرونشینی بحران به جای اینکه نفس راحتی از روی آسودگی خیال بکشید و سروقت کارهای همیشگی خود بروید، باید تلاش کنید فرصت ارزشمند برای یادگیری را از دست ندهید. حتی هنگامی که بحران آشکار می‌شود، واکنش‌ها و اثرات باید مستندسازی شوند تا بعدها دوباره بازبینی شوند و مطالب یادگرفته شده خلاصه شوند. موقعیت‌هایی که به سرعت تغییر می‌کنند، در مواجهه با نقاط ضعف موجود سازمانی، مثل عدم توانایی برای اتخاذ تصمیمات سخت و سوگیری بیش از حد نسبت به اجماع قرار می‌گیرند که شامل فرصت‌هایی برای پیشرفت نیز می‎شود.

۱۲) برای یک جهان تغییریافته آماده شوید

باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید-۱۹ کسب‌وکارها و جامعه ما را به شیوه‌ای اساسی تغییر دهد. برای مثال احتمال تجدید نیروی حوزه‌هایی مثل خرید آنلاین، تحصیل آنلاین، و سرمایه‌گذاری‌های سلامت عمومی وجود دارد. همچنین احتمال تغییر نحوه پیکربندی زنجیره‌های تأمین شرکت‌ها و تقویت روال به دور از وابستگی به تعداد اندک کارخانه‌های عظیم وجود دارد. وقتی بخش اضطراری بحران راه‌یابی شود، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند این بحران چه چیزهایی را تغییر داده و چه چیزهایی یاد گرفته‌اند تا بتوانند در برنامه‌هایشان به کار برند.