طرد نامحسوس
تیفانی جانا و مایکل باران سال ۲۰۲۰
چگونه می‌توان ریزخشونت‌ها را درک، شناسایی و متوقف کرد. مدیر عامل شرکت تی‌ام‌آی پورتوفولیو، تیفانی جانا یکی از نویسندگان کتاب «غلبه بر سوگیری» است. دانشمند مایکل باران نیز مشاور ارشد در مرکز مشاوره به نامی است. همه انسان‌ها، سوگیری‌های ناخودآگاه دارند. اگرچه بیش‌ترِ اعمال محرومیت‌های ظریف یا طرد نامحسوس مخرب نیستند، ولی اگر کنترل نشوند باعث تضعیف روحیه کارمندان خواهند شد. مدیرانی که به دنبال اشاعه فرهنگی همه‌شمول هستند، باید موضوعات حساسی مانند نژادپرستی یا تبعیض جنسی را مد نظر قرار دهند.
دکتر تیفانی جانا و دکتر مایکل باران توضیح می‌دهند که چگونه یک سازمان می‌تواند بدون در نظر گرفتن مشکلات بالقوه، برای به‌کارگیری سیاست‌های همه‌شمول تلاش کند. دکتر جانا و دکتر باران، برای ایجاد ارزش‌های مهم نظیر افزایش آگاهی و جلوگیری از تبعیض درهر زمینه‌‌ای، فعالیت‌هایی را پیشنهاد می‌دهند که منجر به پرورش تیم‌هایی از کارمندان مقاوم برای مشارکت مشتاقانه در کارها میشود.
طرد نامحسوس (ط.ن) بیان کلمات یا بروز اعمالی است که از سوگیری مغرضانه و یا ناخودآگاه ناشی میشود
هر شخصی ممکن است اقدام به طرد دیگران کند که اغلب به دلیل ناآگاهی یا سوگیری ناخودآگاه است. هر «ط.ن» دارای یک «مخاطب» فردی یا گروهی است که ممکن است حضور داشته یا نداشته باشد. شخصی که مرتکب «ط.ن.» میشود «آغازگر» است. ناظرانی که در مورد مخاطب این سوگیری جرات صحبت کردن را دارند، «متحدان» و آن‌هایی که سکوت می‌کنند «نظاره‌گر» نامیده می‌شوند.
فرهنگ‌های شرکتی همه‌شمول تاکید دارند که همه افراد باید «ط.ن»ها را به هنگام وقوع شناسایی کنند. افراد آغازگر در این‌گونه مواقع به جای آنکه در لاک دفاعی بروند باید درک کنند که چگونه مرتکب خطا شده‌اند و باید متعهد شوند که زین پس بهتر عمل نمایند. وارد شدن به چنین سیستم‌هایی باعث میشود افراد در شغل خود بهتر باشند و بیشتر همکاری کنند و احتمال آنکه در شرکت خود ماندگار شوند نیز بیشتر است.
«اغلب ما شاهد پریشانی و سردرگمی افرادی بوده‌ایم که مستقیما مورد تعرض‌های کوچک قرارگرفته‌اند و قصد فرد مرتکب را مهم تلقی کرده‌ایم در حالی‌که تاثیر اقدام اوست که مهم است»
تشخیص تبعیض آشکار و محرومیت ساختاری، گاهی اوقات آسان‌تر از «ط.ن» است. «ط.ن» گاهی «پرخاشگری خرد» خوانده میشود، که تعبیر گمراه کننده‌ای است، زیرا افرادی که مرتکب این اعمال می‌شوند لزوماً تهاجمی نیستند و تأثیر استفاده از عبارات یا اعمال تبعیض‌آمیز نیز کوچک نیست.
شخصی که از یک فیلیپینی می‌پرسد: «تو چی هستی؟» ممکن است کنجکاو باشد، اما این سوال نشان می‌دهد، «شما طبیعی نیستید» کسی که به یک آمریکایی آفریقایی‌تبار می‌گوید: «من حتی تو را مانند آن‌ها مشکی نمی‌بینم» ممکن است قصد داشته باشد تعارف کند، اما رد هویت یک شخص، آسیب زننده است. افرادی که مرتکب «ط.ن.» می‌شوند می‌توانند به دیگری حس نادیده گرفته شدن، به قدر کافی خوب نبودن و یا غیرطبیعی بودن دهند. این‌گونه اشخاص چنین تلقین می‌کنند که شخصی عضو گروه آنان نبوده و یا بار اضافه یا تهدیدی برای گروه است.
برای ایجاد همدلی، تجربیات خود در خصوص طرد نامحسوس یا در حاشیه ماندن را به خاطر آورید.
به زمانی فکر کنید که نظر یا عملکرد فردی باعث شد که شما به‌خاطر جنسیت، قومیت، نژاد یا وضعیت درآمد خود حس رهاشدگی یا کنار گذاشته شدن داشته‌باشید.
یادآوری تجربیات گذشته به شما کمک می‌کند تا بدانید چه زمانی به عنوان یک متحد قدم بردارید. احساس خود را در زمانی که شخصی موقع ارتکاب «ط.ن» مچ شما را گرفت، به یاد آورید که چه احساسی پیدا کردید؟ این اتهام را رد کردید یا کلی عذرخواهی کردید.
«گفتن حقایق سخت است، تشخیص سخن صحیح دشوار بوده و دریافت بازخورد انتقادی نیز سخت است، اما هیچ‌کدام از این‌ها به سختی طردشدگی نامحسوس مداوم و افرادی که از وقوع آن غافلند یا منکرانش نیست»
در نقش یک متحد، «ط.ن» را به هیچ عنوان تحمل نکنید. شروع‌کننده را با ادب از تحقیر ناخواسته‌اش و اهمیت این موضوع آگاه کنید. البته در این مورد دقت کنید که باعث خجالت اشخاص در جمع نشوید که اثر مخرب دارد. این امر می‌تواند گفتگو را به سمت بدی هدایت کرده و منجر به طولانی شدن زمان حل مسئله شود. ضمن آنکه ممکن است خطر از دست دادن یک دوست نیز شما را تهدید کند. به منظور به حداقل رساندن اثرات تخریبی ناشی از گوشزد کردن اقدامات شخص شروع کننده ط.ن، ادامه گفتگو را با او به بعد موکول کنید.
اگر فرد طرد شده، در جمع حضور داشت به او بگویید که شما در صورت نیاز برای گوش دادن در دسترس هستید. تائید شخص و تصدیق موضوع بسیار مهم است. پرهیز از موضوع می‌تواند درد را بیشتر کند. اگر طرد شدید یا شاهد طرد شدن کسی بودید، ابتدا کمی مکث کنید تا بتوانید محترمانه‌تر مذاکره کنید.
در سازمان‌هایی که خواستار ایجاد حساسیت نسبت به «ط.ن» هستند، اعضای تیم می‌توانند روی کلمه یا کلماتی توافق کنند که نیاز به گوشزد کردن یا مکث برای بحث در مورد یک «ط.ن» را نشان می‌دهد. اگر ناظر هستید، تصدیق کنید که «ط.ن» مستقیماً شما را درگیر نکرده‌است، بلکه متعهد شده‌اید که در مقابل چنین رفتاری سکوت نکنید. همه سوگیری‌های ناخودآگاه دارند. وقتی کسی حرف نامناسبی می‌زند، او را نژادپرست، جنسیت‌گرا، سن‌گرا یا همجنس‌گرا ندانید. در عوض، فرد خاطی را به شرکت در یک گفتگوی آزاد دعوت کنید که در آن هدف یادگیری و همه‌شمولی است.
«شخص طرد شده، وظیفه ندارد که شما را از وقوع طرد نامحسوس مطلع سازد ولی اگر اقدام به این کار کرد، آن را غنیمت شمرده و اقدامی در راستای اعتمادسازی تلقی نمائید.»
توضیح دهید که بخشی از گفته‌های شخص آغازگر، باعث ناراحتی شما شده است. با علم به این‌که ممکن است آغازگر از خطای خویش غافل باشد، شما یا شخصی که طرد شده است، باید توضیح دهد که چرا نظر یا رفتار وی مشکل‌ساز است. دراین‌صورت انتظار طفره رفتن آغازگر را داشته باشید. اگر خودتان مخاطب «ط.ن» باشید، ممکن است ناراحت یا عصبانی شوید.
اگر برای یک مکالمه تمام و کمال وقت ندارید و یا عصبانی هستید این کار را به وقت دیگری موکول نمائید. تلاش جدی برای جلوگیری از «ط.ن»های مشابه در آینده داشته باشید.
برای سازمان‌ها، مسئولیت‌پذیری در قبال «ط.ن»ها به معنای ایجاد پاسخگویی است.
وقتی تیم‌های مختلف با هم کار می‌کنند، اقدامات طردآمیز اجتناب ناپذیر است. انتظارش را داشته و برایش آماده باشید. علم به این موضوع که هر انسانی اشتباه می‌کند، به ما کمک می‌کند تا بی‌طرفانه قضاوت کنیم.
هنگامی که یک کارمند مرد هرگز از قطع صحبت زنان منع نمی‌شود، برای شخصی که صحبتش قطع میشود، آزار دهنده است.
سازمان شما براساس قانون، موظف است از کارمندان در برابر تبعیض محافظت کند و نیز حافظ سلامت روحی و روانی آن‌ها باشد. صحبت کردن افراد در مورد طردشدن‌هایشان را در شرکت خود، فرهنگ‌سازی کرده و در این راستا مدیران منابع انسانی خود را توانمند کنید تا در صورت لزوم مداخله سازنده داشته باشند.
رفتار بدون فکر تکرار شونده‌ای که هیچ‌گونه کنترلی بر روی آن صورت نگیرد باعث فراری دادن افراد بااستعداد میشود. اتخاذ سیاست‌های پاسخگویی از بروز چنین رفتارهایی، ممانعت می‌کند. مدیریت اجرایی یک شرکت زیربنای موفقیت آن در درگیر کردن افراد در کارهای بیشتر می‌باشد. به عنوان یک رهبر، با «ط.ن» آشنا شوید، بر این نکته تأکید کنید که شرکت تبعیض را تحمل نخواهد کرد- محسوس یا غیر محسوس. افراد را برای ابراز موارد تبعیض تشویق و خودتان به الگویی در این خصوص تبدیل شوید. اگر شرکت سیاست اجرایی برای «ط.ن» ندارد، پیشنهاد کنید که مدیر ارشد برای تیم شما، یک نفر را به این منظور آموزش دهد یا فرد مناسبی را استخدام نماید.
جنس (مذکر یا مونث بودن) اغلب از عوامل محرک «ط.ن» می‌باشد
حتی اصطلاحات پیرامون موضوع جنسیت به تنهایی گیج کننده است. جنسیت بیولوژیکی، همان جنسیتی است که نوزادان با آن متولد می‌شوند. «جنس» بیانگر دیدگاه‌های مردم است در مورد ارتباط جنسیت افراد با نقش‌های اجتماعی آنان.
نژاد به تمایزهای جسمی افراد اشاره دارد. قومیت به اختلافات فرهنگی اشاره دارد.
وقتی مردم نام‌های غیر بومی را تمسخر می‌کنند یا برای تلفظ صحیحشان تلاشی نمی‌کنند، این مفهوم را می‌رسانند که این افراد را نادیده می‌گیرند و یا آنان را غیرطبیعی می‌دانند. این‌که از دیگران در مورد زادگاهشان به منظور واکاوی سابقه خانوادگی‌شان سوال شود، می‌تواند توهین‌آمیز باشد زیرا تلویحا به این معناست که اصالت به جای خود فرد به پیشینه وی داده شده است. با استفاده از عباراتی مانند «شما مردم» کسی را در گروهی قرار می‌دهید که در موردشان عقاید از پیش تصور شده‌ای دارید، «در نتیجه» آن‌ها «دیگران متفاوت» از شما هستند. به عنوان مثال، سیاه‌پوستان غالبا از سوی افرادی که به محض دیدنشان به سمت دیگر خیابان می‌روند مورد «ط.ن» قرار می‌گیرند. چنین اقداماتی به معنای «شما یک تهدید هستید» می‌باشد.
یافتن نشانه‌های رفتارهای تعصب‌آمیز در شرکتی که قبلا آموزش «ط.ن» در آن صورت گرفته، آسان‌تر است. آگاهی باعث میشود که مخاطبین طرد نامحسوس و یا شاهدان در مورد آن صحبت کرده و نیز شکل‌گیری یک گفتگوی سازنده را تسریع می‌کند خواه این مکالمه همان موقع انجام شود خواه بعدا. آگاهی همچنین پذیرش بازخورد را برای شروع کننده، راحت‌تر می‌کند.
سعی کنید مسائل را به یکدیگر تعمیم ندهید یا بر اساس ظاهر قضاوت نکنید.
اگر مطمئن نیستید که نام شخصی را درست فهمیده‌اید، برای به حافظه سپردن نامش از آن شخص بخواهید آن را تکرار یا هجی کند.
امتیاز زمانی وجود دارد که گروهی از مزیتی برخوردار شوند و گروه دیگر از این مزیت برخوردار نباشند.
اگر دغدغه چگونگی جابجایی یا ورود و خروج از ساختمان‌ها یا نگرانی در مورد افسردگی یا عملکردهایی را که به دلیل آسیب مغزی از دست داده‌اید را ندارید در مقایسه با معلولین جسمی و ذهنی دارای مزیت هستید.
یک «ط.ن» آزار دهنده کلاسیک برای افراد معلول اصطلاحاً «پورنو الهام‌بخش» نامیده میشود، که در آن افراد موفقیت‌های فرد معلول به نوعی شجاعانه یا غیر عادی، تلقی می‌کنند. در صورتی‌که افراد معلول ترجیح می‌دهند با آن‌ها مانند افراد عادی رفتار شود.
گاهی اوقات پیشنهاد کمک به یک ناتوان، می‌تواند مناسب باشد، اما به جای آنکه خودسرانه و به جای او تصمیم بگیرید که نیازمند چه کمکی است و یا چه کاری را می‌تواند انجام دهد و چه کاری را نه، از آن شخص سوال کنید که آیا به کمک نیاز دارد یا خیر؟
وقتی بیل -یک نابینا – از راهرویی می‌گذرد و همکارانش بی‌صدا از سر راه او کنار می‌روند تا با آن‌ها برخورد نکند، بیل احساس سربار بودن می‌کند، اما وقتی آن‌ها می‌گویند، «سلام، بیل»، او از طریق اشاره صوتی از مکان آنان مطلع میشود و این عادی‌تر است.
دین می‌تواند یک موضوع حساس باشد، به ویژه هنگامی که دینی، غالب باشد.
دین مرکز زندگی بسیاری از افراد است. دین غالب یک کشور فرهنگ و حتی تعطیلات رسمی را بسیار تحت تاثیر قرار می‌دهد.
کمیته تنوع و شمول شرکت شما می‌تواند سیاست‌هایی اتخاذ کند که به تعطیلات مهم همه اداین احترام گذارد.
«واقعاً چقدر هزینه دارد که با مردم با مهربانی و آن‌گونه که دوست دارند رفتار شود؟»
در سازمانی که ساز و کار و سیاست‌های «ط.ن» در آن اعمال شده است، کمیته مربوطه توانسته یک یادآوری همه شمول برای عدم برنامه‌ریزی جلسات در تعطیلات مذهبی همه مذاهب ارسال کند.
زهرا (یک زن مسلمان باحجاب)، در کار خود با «ط.ن» های مداوم روبرو بود، از قبیل دردسر تهیه غذای مناسب در مجالس، یافتن محلی برای نماز در طول روز و توضیح دادن پوشش خود.
اندکی پس از آنکه دونالد ترامپ، رئیس جمهور آمریکا ممنوعیت مهاجرت مسلمانان را پیشنهاد داد، زهرا، تصویری قاب شده از رئیس جمهور را روی میز همکار خود دید و براش سوال پیش آمد که آیا همکارش او را «تهدید» می‌داند، ولی بعد، فهمید که بسیاری از مردم صرف نظر از هر دیدگاه سیاسی که دارند، از رهبر کشور خود حمایت می‌کنند.
وقتی اعتقادات سیاسی شخصی با خط مشی شرکت در تعارض باشد، برنامه‌های پاسخگویی «ط.ن» می‌توانند عملکرد سازمان را هدایت کنند. این دستورالعمل‌ها بر اساس احترام است و شامل «فرض حسن نیت، جایگزینی دفاع با کنجکاوی و همدلی و گوش دادن فعال» می‌باشد.
مسائل مربوط به سن می‌تواند سوگیری ضمنی ایجاد کند.
بچه‌های بومر و هزاره هر دو کلیشه‌های مبتنی بر سن را تجربه می‌کنند. مردم اغلب هزاره‌ها را به عنوان تنبل و معتاد به تلفن‌های هوشمند، کنار می‌گذارند و یا، آن‌ها تصور می‌کنند که بومرها در یادگیری فن‌آوری دیجیتال ضعیف و بی‌استعداد هستند. هنگام برخورد با این دو گروه بزرگ کاری، ذهنی باز داشته باشید و مانند یک همه شمول از آن‌ها بیاموزید، درک کنید – مانند همه اهداف ط.ن -همه افراد یک گروه مانند هم نیستند و از روی ویژگی‌های یک نفر کل یک گروه را قضاوت نکنید.
«از سال ۲۰۱۶، نسل هزاره بزرگ‌ترین و تنها نسل کاری بود. با این حال، هنوز هم برای مردم قابل قبول است که به طور آشکار کلیشه‌ها و تعصبات را علیه این نسل بیان کنند.»
لیندا ۵۱ ساله، مصاحبه‌های زیادی را برای موقعیتی که با توجه به تجربه او ایده‌آل است، انجام داده است. اما این شرکت او را رد کرد زیرا کارمند منابع انسانی احساس می‌کرد که وی با «فرهنگ» نیروی کار عمدتا هزاره شرکت آن‌ها سازگار نیست. پیام اصلی این بود: «شما متعلق به این‌جا نیستید» در حالی که یک روند رزومه کور می‌تواند از چنین تبعیضات ناشی از تعصب، جلوگیری کند.
با کنجکاوی، ذهنی باز و به امید رشد و یادگیری به گفتگوهای عادلانه و همه‌شمول روی آورید.
رهنمودهای شرکت‌ها در تقابل با اعمال محرومیت ظریف، مزایای زیادی دارد از جمله تقویت اعتماد و همکاری، ایجاد یک فضای مفید برای بازخورد، ایجاد حس همه‌شمولی در افراد و ایجاد فرهنگ «شفافیت، مدنیت و پاسخگویی».
«این چیزها در نگاه اول جزئی و کم اهمیت به نظر می‌رسند اما در کنار هم تبدیل به یک ساختار بزرگ می‌شوند یا حتی رفتار فردی و اجتماعی ما را تشکیل می‌دهند که در نهایت دنیای ما را می‌سازد.»
برای به دست آوردن دیدگاه شخصی گسترده‌تر از نقطه نظر فرهنگ‌ها، مذاهب، نژاد و جنسیت‌های مختلف، شما می‌توانید اقداماتی در جهت تقویت فرهنگ همه شمولی خود داشته باشید مانند گسترش رسانه‌های که دنبال می‌کنید. برای دانستن درستی رفتار یا کردار یک فرد به غریزه خود مراجعه کنید یعنی به صدای درونی خود گوش فرا دهید. همدلی را تمرین کنید. هر اقدام مثبت باعث ایجاد جهان عادلانه‌تر میشود.
مترجم:
دکتر روشنک رفیعی نظری
با دوستانتان به اشتراک بگذارید:
