اسفند, 1399 بدون نظر مقاله مدیریت, موسسه معنا

رهبری کن. مراقبت کن. پیروز شو.

دن پانتفرکت نویسنده کتاب­های پرفروش «تفکر باز داشته باشید» ،«اثر هدف»  موسس و مدیرعامل شرکت خدمات مشاوره رهبری و فرهنگ سازمانی پانتفرکت گروپ نیز می‌‌باشد.

چگونه به رهبری بسیار مهم تبدیل شویم

رهبران بسیار موفق خود را از دیگران بالاتر نمی­دانند یا از قدرت و جایگاهشان، سوء استفاده نمی­کنند. دن پانتفرکت می­‌گوید رهبران موفق به گونه‌ای رفتار می‌کنند که دوست‌داشتنی‌اند، خضوع و افتادگی دارند و احترام و توجه‌شان به دیگران را نشان می­دهند. پانتفرکت معتقد است رهبران قدرتمند، کارکنان خود را بالا می‌کشند، به جای احتکار دانش، آن را نشر می‌دهند و تیم‌هایی از افراد مختلف اما با حقوق برابر تشکیل می‌دهند. او به رهبران می‌آموزد شفاف و قاطع رفتار کنند و در مواجهه با تغییرات و موانع، خود را نبازند و موفق عمل کنند. پانتفرکت که به سبکی خواندنی و ملموس می‌نویسد، به ما نشان می­‌دهد افراد را چگونه رهبری کنیم که دوست داشته باشند از ما پیروی کنند.

رهبران قدرتمند، دوست داشتنی، با عاطفه و فروتن هستند.

رهبران باید برقراری روابط معناداری که برای دو طرف سودمند است را جزء اولویت­های زندگی‌شان قرار دهند. از نظر کارکنان، رهبران شفاف، روراست بوده، راستگو، دلسوز، درک بالایی داشته و آن‌ها را به همکاری و مشارکت ترغیب می­کنند. رهبران اغلب نمی‌توانند دوست‌داشتنی باشند، چون نمی­خواهند به اشتباهاتشان اعتراف کنند یا وقتی به کمک نیاز دارند، درخواست کمک نمی‌کنند. آن‌ها به اشتباه وانمود می‌کنند که معصوم و مبری از خطا هستند. کسانی که خودشان را بدون عیب و نقص، منصف و دوست‌داشتنی تصور می‌کنند، اما وقتی اشتباهی می‌کنند نمی‌توانند به آن اعتراف کنند- حتی با خودشان هم صادق و روراست نیستند.

دوست‌داشتنی بودن یعنی تبدیل شدن به دریایی از بخشش، مهربانی، افتادگی و این هسته اصلی رهبری شماست.

برای این‌که دوست داشتنی باشید باید بپذیرید که شما هم انسان هستید و اشتباه می‌کنید.

وقتی اشتباه می­کنید، عذرخواهی کنید و برای جبران خطای‌تان، قدم بردارید. از کمک خواستن یا برخورد دیگران نترسید. برای انجام کارهای پروژه‌تان مثل ثبت داده‌ها یا مسایل مهم‌تر مثل انتخاب بهترین گزینه‌ها برای رشد شغلی خود و کارکنان‌تان، از دیگران کمک بخواهید. در روابط‌تان، شفاف و صادق باشید و به همکاران‌تان بیش‌تر توجه کنید.

رهبر بودن باید به زندگی فرد معنای بیش‌تری ببخشد نه این‌که او را به یک تشنه قدرت تبدیل کند.

رهبری‌تان باید انعکاس چیزی بسیار فراتر از تلاش و تکاپوی فرد برای کسب قدرت بیش‌تر باشد. دایره خود را در نظر بگیرید: چه کسانی به شما خدمت می­کنند؟ شما به چه کسانی خدمت می‌کنید؟ اگر اقدامات‌تان فقط در راستای خدمت به خودتان است و فقط به خودتان یا کسانی که در دایره محدود کارکنان و شرکتتان قرار دارند، نفع می‌رساند، باید بگویم زندگیتان بر مدار خودخواهی استوار است.  سعی کنید به همه یکسان توجه کنید. گروهی را به عنوان گروه محبوب خود انتخاب نکنید. به تاثیری که در دراز مدت بر دیگران می‌گذارید، توجه کنید. اگر افراد شما را خودخواه، گستاخ، فراموشکار، تشنه قدرت، بداندیش یا دروغگو بدانند، هیچ‌وقت نخواهید توانست تیم‌تان را به همکاری ترغیب کنید و شهرت خوبی در میان دیگران به دست نخواهید آورد.

«باید درباره هدف کار و تاثیری که شاید بر دیگران بگذارید، بیندیشید و آن‌ها را دقیق تعریف کنید.»

سعی کنید به جای آن‌که اهداف‌تان را بر اساس بلندپروازی‌های خام و غیر واقعی بچینید، مسیر شغلی معنادار و واقعی برای خود ترسیم کنید. در سه حوزه شغل، رشد شخصی و تاثیری که می‌خواهید بر جهان و اطرافیان‌تان داشته باشید، اهداف زندگی‌تان را تعریف کنید. برای مثال، شاید تصمیم گرفتید میزان آلودگی کربنی تولیدی خود را کاهش دهید. بررسی کنید برای رسیدن به این هدف لازم است چه تغییراتی به وجود آورید.

به جای مدیریت زمان، رابطه خودتان با آن را تغییر دهید.

این باور که می‌توانید زمان را تغییر دهید، اشتباه است. تنها کاری که می‌توانید انجام دهید، مدیریت رفتار خود در رابطه با زمان است. برای استفاده بهتر از زمان، خودآگاهی‌تان را بیش‌تر کنید. آرامش داشته باشید و فقط روی کاری که دارید انجام می‌دهید، تمرکز کنید.

«سیستم‌هایی که به کار می‌بریم تا خود را متقاعد کنیم در جنگ با زمان برنده‌ایم، خیالی و پوچ هستند. فناورهایی که استفاده می‌کنیم هم فقط به اندازه یک عصا مفید است.»

برای این‌که ذهن کارکنان‌تان را روی کار متمرکز نگه دارید از این واژه‌ها در جای مناسب خود استفاده کنید:

ظرفیت: فقط وقتی می‌خواهید به مقدار زمانی اشاره کنید که افراد برای به پایان رساندن کارشان دارند، از این  واژه استفاده کنید. اغلب رهبران از این واژه برای اشاره به مقدار زمانی که برای افراد باقیمانده و می‌خواهند در این مدت زمان، کارهای بیش‌تری به تیم‌شان محول کنند، استفاده می‌کنند.

راندمان: رهبران از این واژه استفاده می‌کنند تا نشان دهند دوست دارند تیم‌شان در زمان کم‌تر و با صرف منابع کم‌تر، کارهای بیش‌تری انجام دهد. اما اخلاقی‌تر آن است که از این واژه برای اشاره به کمک کردن به افراد در ایجاد سیستم‌ها و عادات بهتر در راستای رسیدن به اهداف‌شان، استفاده شود.

برای این‌که ذهن کارکنان‌تان را روی کار متمرکز نگه دارید از این واژه‌ها در جای مناسب خود استفاده کنید:

ظرفیت: فقط وقتی می‌خواهید به مقدار زمانی اشاره کنید که افراد برای به پایان رساندن کارشان دارند، از این  واژه استفاده کنید. اغلب رهبران از این واژه برای اشاره به مقدار زمانی که برای افراد باقیمانده و می‌خواهند در این مدت زمان، کارهای بیش‌تری به تیم‌شان محول کنند، استفاده می‌کنند.

راندمان: رهبران از این واژه استفاده می‌کنند تا نشان دهند دوست دارند تیم‌شان در زمان کم‌تر و با صرف منابع کم‌تر، کارهای بیش‌تری انجام دهد. اما اخلاقی‌تر آن است که از این واژه برای اشاره به کمک کردن به افراد در ایجاد سیستم‌ها و عادات بهتر در راستای رسیدن به اهداف‌شان، استفاده شود.

بهره‌وری: رهبرانی که به کارکنان‌شان می‌گویند، بهره‌ورتر باشید، ممکن است با ارعاب و تهدید آن‌ها را به کار بیش‌تر و طولانی‌تر وادار کنند. اما واژه بهره‌وری باید تمایل شما برای کمک به کارکنان جهت تغییر رفتارهایی را نشان دهد که آن‌ها را عقب نگه داشته و سطح مشارکت آن‌ها را تقویت می‌کند به این ترتیب می‌توانند نتایج بهتری به دست آورند.

برای پرورش خودآگاهی، این کارها را امتحان کنید:

  • زمان‌هایی را پیدا کنید که فارغ از جلسات و کارهای دیگر، بتوانید بی‌وقفه و متمرکز کار کنید.
  • هر روز زمانی را به فعالیت‌هایی اختصاص دهید که خودآگاهی‌تان را افزایش می‌دهد مثل پیاده‌روی کوتاه یا گوش دادن به موسیقی.
  • زمان خاصی را به پاسخ دادن به ایمیل‌ها و پیام‌ها اختصاص دهید.
  • شب‌ها، هفت تا هشت ساعت بخوابید.
  • بر ترستان برای عدم حضور در فعالیت‌های گروهی غلبه کنید تا بتوانید زمانی را به خودتان اختصاص دهید.
  • در پایان هر بحث یا جلسه مهم، خلاصه‌ای از آن را یادداشت کنید تا مطمئن شوید نکات و تصمیم‌های مهم را فراموش نمی‌کنید.
  • هنجارهای رفتاری وضع کنید تا استفاده درست و اصولی از زمان به بخشی از فرهنگ سازمان‌تان تبدیل شود.

ذهن کنجکاو داشته باشید و یادگیری مادام العمر را از اولویت‌های زندگی‌تان قرار دهید.

اگر ذهن کنجکاو داشته باشید و آغوش‌تان را به روی یادگیری مادام‌العمر باز کنید، کارکنان‌تان شما را رهبری الهام‌بخش و پر انگیزه می‌بینند. با انجام اقداماتی که یادگیری را به یک فعالیت روتین و دایمی تبدیل می‌کند، یادگیری را در فهرست اولویت‌های سازمان‌تان قرار دهید. مثلا آن فردی از تیم‌تان را که از سخنرانی در جمع می­ترسد را به کارکردن با همکاری ترغیب کنید که مهارت بالایی در سخنرانی دارد. پادکست‌ها یا مقالات مرتبط با این موضوعات را در اختیار اعضای تیم‌تان قرار دهید تا دانش و اطلاعات‌شان افزایش یابد.

«یک رهبر کنجکاو، با اعتماد به نفس، عاشق یادگیری و پرسشگر، رهبری است که دیگران دوست دارند از او پیروی کنند. چنین رهبری، به کارکنانش، انگیزه و انرژی می‌دهد.»

در مورد کسانی که آن‌ها را رهبری می‌کنید هم کنجکاو باشید. سعی کنید اهداف، نقاط قوت و شکاف‌هایی که در مهارت‌ها یا دانش‌شان وجود دارد را بشناسید. نقش مربی را بازی کنید و تیم‌تان را به یادگیری مادام‌العمر تشویق کنید. با پرورش ذهنیت همیشه یادگیرنده، خلاقیت، اعتبار و شهرت حرفه‌ای‌تان، رشد می‌کند.

اگر یکی از موارد زیر در مورد شما صدق می‌کند، به احتمال زیاد حس کنجکاوی در وجودتان خاموش شده است:

  • یادگرفتن چیزهای جدید برای‌تان مهم نیست و فقط به اندازه‌ای کار می‌کنید که پروژه تکمیل شود نه بیش‌تر.
  • ترجیح می‌دهید فقط ایده­های بالادستی‌های خود در سازمان را بشنوید و به حرف­های تیم‌تان گوش نمی‌دهید.
  • فکر می‌کنید هزینه کردن برای رشد یا یادگیری، بیهوده و احمقانه است چون محل کار، مدرسه نیست.
  • اغلب فکر می‌کنید ایده‌های جدید، بسیار پر مخاطره‌اند.

تغییر، یک اصل پایدار و گریزناپذیر است، آن را با آغوش باز بپذیرید و در مقابلش مقاومت نکنید.

برای به دست آوردن فرصت­های جدید باید از تغییر استقبال کنید و ناگزیرید درصدی از عدم اطمینان را بپذیرید. اگر یکی از موارد زیر در مورد شما صدق می‌کند، شاید لازم است بیش‌تر روی خودتان کار کنید تا بتوانید راحت‌تر تغییر را بپذیرید:

  • معتقدید شغلتان شما را از هدایت زندگی در جهتی که دوست دارید، باز می‌دارد.
  • به جای این‌که مسئولیت زندگی‌تان را خود به عهده بگیرید، دیگران را به خاطر ممانعت در ایجاد تغییراتی که دوست دارید، سرزنش می‌کنید.
  • به جای این‌که خودتان تغییر را شروع کنید، منتظرید خود به خود اتفاق بیفتد.
  • فکر می‌کنید شغلتان، نقطه امنیت زندگی‌تان است و حتی از تصور این‌که تغییر ممکن است زندگی‌تان را به خطر بیندازد، می‌ترسید.
  • فقط وقتی دست به تغییر می‌زنید که سیاست سازمان یا ساختارهای قانونی آن را اجباری کند.

توانایی پذیرش تغییر، یک کیفیت مهم رهبری است و به شما کمک می‌کند موانع را پیش‌بینی کنید، استرس و اضطرابتان را کاهش دهید و دیگران را به گونه‌ای رهبری کنید که شما را رهبری انعطاف‌پذیر و سازگار بدانند. تغییر را بپذیرید تا به مثابه رهبری رشد کنید که  به جای فرار از موقعیت‌های جدید و چالشی، از آن‌ها یاد می­گیرد.

«توانایی شما برای رشد و موفقیت در نقش‌تان،  به اندازه تمایل‌تان برای پذیرش تغییر است چون در تغییر، فرصت نهفته است.»

برای این‌که بتوانید آغوش‌تان را به روی تغییر باز کنید، ذهنیت خود را عوض کنید. بپذیرید که تغییر، گریزناپذیر است. از اشتباهات و الگوهای گذشته درس بگیرید. با کسانی که به سختی تقلا می‌کنند با تغییر سازگار شوند، همدردی کنید. آماده باشید که در صورت لزوم، درباره اولویت‌ها و ارزش‌های سازمان‌تان دوباره بیندیشید و آن را دوباره تعریف کنید. وقتی با تغییرات سخت روبرو می‌شوید، جنبه‌های مثبت آن را شناسایی کنید. از کمک خواستن برای اجرای تغییر، نترسید.

با فراهم کردن فرصت رشد و ارتقای دیگران، رهبری کنید. دانش خود را به اشتراک بگذارید و خود را منزوی نکنید.

برای این‌که از تیم‌تان جلو بیفتید، دانش یا اطلاعات‌تان را احتکار نکنید، چون ممکن است نتیجه معکوس بگیرید. عدم به اشتراک‌گذاری اطلاعات پروژه‌ها با تیم می‌تواند چالش‌ها و تنش‌های غیرضروری ایجاد کرده و مانع رشد حرفه‌ای تیم‌تان شود.

« به اشتراک‌گذاری اطلاعات، قلب رهبری است.»

تصور کنید همکارتان، اطلاعات پیش‌زمینه‌ای را که برای معرفی محصول به یک مشتری بسیار مهم لازم دارید، به شما ندهد. در این صورت حس می‌کنید مجبورید تنها و در یک جزیره کار کنید و اضطراب‌تان در زمان معرفی محصول بیش‌تر می‌شود. در مقابل، وقتی آن‌چه می‌دانید را با بقیه به اشتراک بگذارید، توانایی اعضای تیم‌تان برای همکاری و حل مساله بیش‌تر می‌شود.

اگر می‌خواهید سخاوتمندتر شوید، بهتر است این اقدامات را انجام دهید:

  • اطلاعات، تجربیات ، دانش و هر آن‌چه برای موفقیت تیم‌تان حیاتی است را با آن‌ها به اشتراک بگذارید. سعی کنید فایل‌های غیرمحرمانه را در یک درایو مشترک بارگذاری کنید تا همه اعضای تیم بتوانند به آن دسترسی داشته باشند.
  • وقتی می‌بینید در حوزه‌هایی که برای پیشرفت شغلی‌تان مهم است، تجربه، دانش یا اطلاعات کافی ندارید، این کاستی­ها را بپذیرید و برای رفع آن‌ها اقدام کنید. مثلا از کسانی که تجربه بیش‌تری دارند بخواهید شما را راهنمایی کنند.
  • اطلاعات یا تجربیاتی که سازمان‌تان برای موفقیت لازم دارد را در خودتان احتکار نکنید. مثلا دانسته‌ها و اطلاعات‌تان را در پلتفرم یا سایت داخلی سازمان بارگذاری کنید تا همه به آن دسترسی داشته باشند.

رهبران استراتژیک، شفاف و قاطع عمل می‌کنند.

آن‌چه سنکای جوان، فیلسوف رومی قرن اول، «یوتیمیا یا احساس سرحالی» می‌نامد را در خود پرورش دهید. یوتیمیا، حالتی است که طی آن به جهت و هدفتان اطمینان دارید و اجازه نمی‌دهید دیگران شما را از آن‌چه برایتان درست است، منحرف کنند.

«شفافیت و قاطعیت که دو رکن جدانشدنیِ توانایی استراتژیک هستند و برای دوام و حیات سازمان مهم و ضروری‌اند. » 

رهبرانی که شفاف و قاطع نیستند، اغلب صفات منفی مثل پراکنده‌اندیشی (دایما می‌خواهند روندهای جدید را امتحان کنند و تمرکز ندارند) و عدم قاطعیت در مسایل جدی و مهم دارند. اگر می‌خواهید رهبری باشید که می‌تواند قاطعانه یک چشم‌انداز استراتژیک را اجرا کند، کارهای زیر را در نظر بگیرید:

  • وضعیت فعلی سازمان و شغل‌تان را ارزیابی کنید و پیش‌بینی کنید اگر به حرکت در همین جهت ادامه دهید، چه آینده‌ای خواهید داشت؟
  • متمرکز بمانید و وقت و انرژی و منابع‌تان را صرف هر مُد زودگذر و جدیدی نکنید. ثبات‌قدم داشته باشید و به اسم ایجاد تغییر، مدام از این شاخه به آن شاخه نپرید.
  • بیش از حد، کار نکنید و وقتی را به استراحت و تجدید قوا اختصاص دهید.
  • مدت زمانی که برای تحلیل موقعیت‌ها می‌گذارید را محدود کنید تا در تصمیم‌گیری فلج نشوید.
  • وقتی رهبری، قاطع و شفاف باشید، اعتبار بیش‌تری کسب می‌کنید، در نتیجه دیگران بیش‌تر از استراتژی‌های‌تان پشتیبانی خواهند کرد.

رهبران موفق ساختارهای قدرت خشک و بی‌روح را متعادل می‌کنند.

برای جلب اطمینان و احترام کارکنان‌تان، به روابط متعادل متعهد باشید نه به تقویت جایگاه‌های قدرت در سلسله مراتب سازمان.

نسبت به فرضیات زیر هشیار باشید:

  • به کارکنان دورکارتان اطمینان نمی‌کنید.
  • فکر می‌کنید کارکنان باید از حقوقشان راضی باشند به جای این‌که انتظار تشویق داشته باشند.
  • به ندرت برای تعامل با تیم‌تان، میزکارتان را ترک می‌کنید.
  • نامه‌های واحد منابع انسانی درباره لزوم مشارکت همه نیروهای سازمان و تنوع نیروها را نادیده می‌گیرید.

منابع لازم برای رشد حرفه‌ای مثل مربی‌گری کارکنان را فراهم نمی‌کنید

ایجاد تعادل به سازمان شما کمک می‌کند و نبود تعادل میان کارکنان به سازمان آسیب می‌زند. برای مثال، با وجود این‌که استیو بالمر -مدیرعامل سال‌های ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۴ مایکروسافت- درآمد این شرکت را افزایش داد، اما چون ایجاد تعادل در شرکت برایش در اولویت نبود، این شرکت ضرر کرد. در طول دوره مدیریت او، میزان مشارکت کارکنان کاهش یافت، قیمت سهام سقوط کرد و سرمایه آن‌ها در بازار از ۵۵۰ میلیارد دلار به کم‌تر از ۲۷۰ میلیارد دلار کاهش یافت.

«نمی‌شود از یک اتاق امن و راحت، سازمان را رهبری کرد. رهبری، یک امتیاز ویژه است بنابراین باید به ایجاد تعادل (میان رهبر و کارکنان) متعهد باشید. توانایی‌تان برای تبدیل شدن به یک رهبر تاثیرگذار به همین موضوع وابسته است.»

مایکروسافت این چالش‌ها را تجربه کرد چون در دوره مدیریت بالمر، شرکت از فرهنگ مربی‌گری بی‌بهره بود. هر بخش سازمان به‌طور مجزا کار می‌کرد. سیلوهای زیادی در سازمان ایجاد شد، تیم‌ها به حرف یکدیگر گوش نمی‌دادند و کارگران، دانش و اطلاعات خود را در اختیار دیگران نمی‌گذاشتند.

برای ساختن محل کاری متعادل، این شش کار را انجام دهید:

  • تیم‌های متنوعی از افرادی با پیش‌زمینه‌های مختلف تشکیل دهید.
  • محیطی بسازیدکه همه کارکنان بتوانند در امور سازمان مشارکت کنند.
  • هر زمان امکان دارد در انجام کارها انعطاف‌پذیر باشید. به کارکنان‌تان اعتماد کنید و اجازه دهید خودشان تصمیم بگیرند چه زمان و مکانی کار کنند تا بهره‌وری‌شان بالاتر رود.
  • کارکنانی که بیش‌تر تلاش می‌کنند و عملکرد بهتری دارند را شناسایی کنید.
  • هر روز بازخورد سازنده‌ای به کارکنان‌تان بدهید و به این ترتیب، مربی آن‌ها در کار باشید.
  • از اتاق کارتان بیرون بروید و با اعضای تیم‌تان ارتباط بگیرید و گفتگو کنید.

با نشان دادن احترام و حمایت‌تان به دیگران، تواضع و فروتنی را تمرین کنید.

رهبران متواضع و فروتن، به کارکنان انگیزه بیش‌تری برای مشارکت، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و همکاری می‌دهند. مهم نیست چند سالتان است یا چه درجه و مقامی دارید، احترام گذاشتن به دیگران یکی از وظایف شما به عنوان رهبر است. تواضع و فروتنی را تمرین کنید.

با اجرای این تاکتیک‌ها، به قهرمان کارکنان‌تان تبدیل شوید:

  • از این میل خودخواهانه که دوست دارید شما در مرکز همه توجهات و امور باشید، دست بردارید.
  • نقاط قوت و ضعف‌تان را با تیم‌تان در میان بگذارید تا فرهنگ شفاف‌سازی در تیم رشد کند.
  • افرادی را استخدام کنید که از شما باهوش‌ترند. به افراد آموزش دهید نقش‌های‌شان را بهتر از شما انجام دهند. اگر افراد با هوش تیم‌تان در بخش دیگری از سازمان بهتر می‌توانند از استعدادشان استفاده کنند، با رفتن‌شان به آن بخش، مخالفت نکنید.
  • وقتی چیزی را نمی‌دانید به صراحت بگویید.
  • سوال بپرسید تا اعضای تیم بدانند کارشان برای شما اهمیت دارد.
  • فرد جوان‌تری را پیدا کنید تا مربی شما بشود. می‌توانید از کارکنان جدید چیزهای زیادی بیاموزید.
  • با کارکنانی که سرپرستان‌شان به شما گزارش می‌دهند نیز دیدار و گفتگو کنید تا نشان دهید به همه افراد سازمان اهمیت می‌دهید و بینش‌های مختلف برایتان جالب است.
  • با تیم‌تان در کارهای داوطلبانه در جامعه شرکت کنید.
  • همدلی را تمرین کنید.
  • مودب و خوش رفتار باشید.
مترجم:
دکتر فرزانه رفیعی

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده

ارسال نظر شما

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *