مارس, 2020 بدون نظر دپارتمان مدیریت, دسته‌بندی نشده, مقاله مدیریت, موسسه معنا

کسب و کارتان را طی بحران کروناویروس مدیریت کنید- بخش اول

بحران کووید-۱۹ الان وارد مرحله‌ای خطیر شده و سیستم‌های سلامت اجتماعی باید قاطعانه عمل کنند تا از رشد بیماری در کانون‌های ابتلای خارج از چین جلوگیری شود.

واضح است که تأکید اصلی بر جلوگیری از بیماری و کاهش آن است و باید نیز چنین باشد. اما تأثیرات اقتصادی نیز قابل‌توجه هستند و شرکت‌های بسیاری در راستای درک، واکنش، و درس گرفتن از رویدادهایی که به سرعت پدیدار می‌شوند، گام‌های سنجیده برمی‌دارند. پیچش‌ها و چرخش‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای با هر خبر آشکار می‌شوند و تنها با نگاه به گذشته است که می‌توانیم تصویری کامل داشته باشیم.

با این حال، با آگاهی از تفاوت در میزان آمادگی شرکت‌ها، احتمال اختلال در آینده، و اهمیت آمادگی بهتر برای بحران‌های آینده، ارزش دارد آنچه را که تا کنون فرا گرفته‌ایم به عمل ببندیم. بر اساس تحلیل مداوم و پشتیبانی از مشتریانمان در سرتاسر جهان، ۱۲ درس پیش رو را برای واکنش به رویدادهای در حال ظهور، تعامل، و بهره‌برداری و کاربرد یادگیری‌ها خلاصه کرده‌ایم.

۱) آگاهی را به صورت روزانه به‌روزرسانی کنید

رویدادها با سرعتی باورنکردنی آشکار می‌شوند، و بازی به صورت روزانه تغییر می‌کند. تنها همین چند روز پیش به نظر می‌رسید که شیوع منحصر به چین است و تحت کنترل قرار می‌گیرد. اخیراً تعدادی از کانون‌های شیوع ویروس ناگهان از مرزهای چین فراتر رفته که نشان‌دهنده مرحله‌ای جدید است؛ تنها محدود نگاه داشتن کافی نیست و باید از راهبردهای کاهشی دیگری استفاده شود. تیم ما ابتدا تصمیم گرفت به‌روزرسانی‌ها را هر ۷۲ ساعت یک بار رصد کند، اما بعد وارد چرخه روزانه شدیم، نه فقط برای به‌روزرسانی داده‌ها بلکه همچنین برای چارچوب‌بندی مجدد دیدگاه کلی‌مان.

۲) از چرخه‌های گزافه‌پردازی/اخبار آگاه باشید

سازمان‌های خبری اغلب به جای تمرکز بر تصویر کلان، بر آنچه که جدید است متمرکز می‌شوند. و گاهی بین واقعیات مسلم، احساسات و باورها، و حدس و گمان تمایزی قائل نمی‌شوند. احتمالاً اخبار دیروز چارچوب فکری سازمان شما درباره بحران را در امروز مشخص می‌کند. وقتی با اطلاعاتی که سریعاً در حال تغییر است مواجهیم، چه فناوری جدیدی باشد یا بحرانی نوظهور، ابتدا تمایلی سیستماتیک داریم که نشانه‌های ضعیف را نادیده بگیریم و سپس قبل از این که دیدگاهی سنجیده و کامل پیدا کنیم، به مسائل در حال ظهور واکنشی بیش‌ازاندازه نشان دهیم. در حینی که آخرین اخبار را جذب می‌کنید، قبل از وارد عمل شدن درباره منبع اطلاعات به صورت انتقادی تفکر کنید.

lead business through coronavirus4-

۳) تصور نکنید که اطلاعات آگاهی ایجاد می‌کنند

در دنیای به هم‌پیوسته ما، کارمندن به بسیاری از منابع اطلاعاتی دسترسی مستقیم دارند. ممکن است رهبران منطقاً نتیجه بگیرند که اطلاعات زیاد و تفسیرهای زیادی در دسترس هستند و دیگر نیازی نیست کار اضافه انجام دهند. با این حال، ما به این نتیجه رسیده‌ایم که ایجاد و به اشتراک‌گذاری گسترده یک خلاصه از واقعیات و مفروضات که به صورت منظم به‌روزرسانی می‌شود، ارزش خیلی زیادی دارد، پس زمان برای بحث بر سر این که واقعیات چه چیزهایی هستند- یا بدتر از آن، ایجاد مفروضات مختلف درباره واقعیات- تلف نمی‌شود.

۴) از کارشناسان و پیش‌بینی‌ها با دقت استفاده کنید

وجود کارشناسان واگیرشناسی، ویروس‌شناسی، سلامت عمومی، حمل و نقل، و سایر حوزه‌ها برای تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر ضروری است. اما واضح است که عقاید کارشناسی درباره مسائل مهم مثل سیاست‌های بهینه جلوگیری و تأثیر اقتصادی متفاوت است، و خوب است که از اطلاعات و تخصص منابع مختلف بهره‌مند شد. هر همه‌گیری‌ای پیش‌بینی‌ناپذیر و منحصربه‌فرد است و ما هنوز در حال یادگیری ویژگی‌های مهم همه‌گیری فعلی هستیم. باید از رویکردی تکرارشونده و تجربی استفاده کنیم تا بفهمیم چه خبر است و چه چیزی جواب می‌دهد – ولو این که تمامی راهنمایی‌های لازم را از یک متخصص دریافت کرده باشیم.

۵) به طور مداوم درکتان از آنچه اتفاق می‌افتد را مجدداً چارچوب‌بندی کنید

هنگامی که تصویر کلان از موقعیت و برنامه مواجهه با آن بر روی کاغذ بیاید، خودش می‌تواند تبدیل به منبع سکون شود. ضرب‌المثلی چینی می‌گوید که فرماندهان بزرگ باید فرمان‌ها را هنگام صبح صادر کنند و هنگام عصر تغییرشان دهند.

اما سازمان‌های بزرگ به ندرت انعطاف‌پذیرند. مدیران اغلب برنامه‌ها را تا قبل از اطمینان کامل منتشر نمی‌کنند و بعد هم از ترس این که غیرقاطع یا ناآگاه به نظر برسند، یا باعث ایجاد سردرگمی در سازمان شوند، تمایلی به تغییر آنها ندارند. یک سند زنده با برچسب زمانی «بهترین دیدگاه فعلی» ضروری است تا در موقعیتی که به سرعت عوض می‌شود یاد بگیریم و خودمان را تطبیق دهیم.

۶) مراقب کاغذبازی باشید

مسائل جنجالی، حساس، یا خبرساز به طور معمول نظر مدیریت ارشد، مقامات شرکتی، حقوقی، مدیریت ریسک، و مجریان عملکردهای دیگر را جذب می‌کنند. هر یک درباره این که چطور در تعاملات خبره شوند پیشنهاداتی خواهند داشت که باعث ایجاد دیدگاهی بیش از حد کلی یا محافظه‌کارانه و فرایندی آهسته و پرزحمت می‌شود.

جمع کردن گروهی کوچک معتمد و دادن آزادی عمل کافی به آنها برای اخذ تصمیمات تاکتیکی سریع ضروری است. مدیریت بیش‌ازحد تعاملات می‌تواند آسیب‌رسان باشد زیرا هر روز اطلاعات جدید قابل توجهی را برجسته می‌کند. از سرعت پیشامدِ رویدادهای خارجی به عنوان راهنمایی برای سرعت بخشیدن به فرایند داخلی استفاده کنید، به جای این که فرایندهای داخلی را معین فرض کنید و با آنها شروع کنید.

یک سند زنده دیجیتالی می‌تواند سرعت را بالا ببرد؛ این امر را با اجتناب از کارهای بی‌ربط صدور و تأیید چندین سند انجام می‌دهد، و همچنین ریسک را کاهش می‌دهد پس می‌توان آن را به راحتی به‌روزرسانی و در صورت لزوم حذف کرد. به علاوه تمایز واضح بین واقعیات، فرضیات، و حدس و گمان‌ها می‌تواند به ایجاد تصویری کامل‌تر و دقیق‌تر کمک کند.

۷) مطمئن شوید که پاسختان میان این هفت بُعد توازن قرار می‌گیرد :

  • تعاملات: کارمندان احتمالاً در مواجهه با اطلاعات متناقض قرار خواهند گرفت و احساس اضطراب یا گیجی درباره بهترین سلسله اقدامات خواهند کرد. مطمئن شوید که سیاست‌ها را با فوریت، وضوح و به شیوه‌ای متعادل تعیین کرده و به اطلاعشان می‌رسانید. به علاوه اطلاعات زمینه‌ای و استدلال پشت سیاست‌ها را با آنها در میان بگذارید تا بتوانند درک خودشان را عمیق‌تر کنند و همچنین در موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده پیشگام باشند، مثل تعطیلات کارمندان در یک مکان محدود یا نحوه مدیریت پیمان‌کاران.
  • نیازهای کارمندان: محدودیت‌های سفر و تجمع باعث نیاز کارمندان به تحصیلات، مراقبت سلامتی، نظارت‌های روزانه و امثال آن می‌شود. باید راه‌حل اینها را پیش‌بینی و گسترش دهید و یک قطب اطلاعاتی ایجاد کنید که کارمندان در آن همه اطلاعات مورد نیاز را پیدا کنند. خیلی از این نیازها ویژه همان محل است و به رویکردی چندلایه برای سیاست‌گذاری احتیاج دارد.
  • سفر: مطمئن شوید که سیاست‌های مسافرتی واضح هستند؛ از این نظر که کارمندان می‌توانند به کجا سفر کنند، به چه دلایلی، چه مجوزهایی نیاز است و چه زمانی سیاست‌ها دوباره مرور می‌شود.
  • دورکاری: درباره سیاست‌های خود واضح باشید- کجا اعمال می‌شوند، چطور کار خواهند کرد، و چه زمانی ارزیابی خواهند شد. کار در خانه در برخی مناطق جغرافیایی مثل چین نادر است، و ضرورت توضیحات بیشتر باید پیش‌بینی شود.
  • ثبات زنجیره تأمین: تلاش کنید زنجیره‌های تأمین را با استفاده از ذخیره احتیاطی، منابع جایگزین، و کار با تأمین‌کنندگان برای حل گلوگاه‌ها باثبات کنید. وقتی راه‌حل‌های سریع امکان‌پذیر نیستند، طرح‌ها را با مشارکت هم گسترش دهید، راه‌حل‌های موقت را در جای خود به کار برید، و طرح‌ها را با همه ذینفعان مرتبط در میان بگذارید.
  • پیگرد کسب و کار و پیش‌بینی: احتمال دارد که بحران، نوسانات پیش‌بینی‌ناپذیر را ایجاد کند. چرخه‌های گزارش-سریع را در جای خود قرار دهید تا بتوانید بفهمید کسب‌وکارتان چگونه تحت تأثیر قرار می‌گیرد، کجا نیاز به کاهش است، و عملیات با چه سرعتی بازیابی می‌شوند. بحران حاکی مصونیت از مدیریت اجرایی نیست، و دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که چه شرکت‌هایی چالش را اثربخش‌تر از همه مدیریت کردند.
  • بخشی از راه‌حل کلان‌تر بودن: شما به عنوان یک شهروند شرکتی باید از سایرین در زنجیره تأمین، صنعت، اجتماع، و حکومت محلی خودتن حمایت کنید. در نظر بگیرید که کسب‌وکار شما چطور می‌تواند مشارکت کند، خواه در مراقبت سلامت،site تعاملات، غذا، خواه در حوزه‌های دیگر. بر تقاطع نیازهای حاد اجتماعی و توانمندی‌های خاص خودتان تمرکز کنید-به عبارت دیگر، هدفتان را زندگی کنید.
  • g

منبع مقاله:
HBR
ترجمه:
موسسه معنا

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده

ارسال نظر شما

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.