تیر, ۱۳۹۷ دپارتمان مدیریت, مقاله مدیریت, موسسه معنا

 رهبری چندسرعته

کلاوس ریدکر و تو جولسبو به شکلی کلی توضیح می‌دهند که چگونه عملیات و رهبری با سرعت‌های متفاوت هم‌زمان به عبارتی رهبری چند سرعته برای موفقیت در جهانی استثنایی لازم‌اند.

همه‌ی ما این احساس ناخوشایند را داریم که دنیا دارد به شکلی که پیش‌بینی نمی‌کردیم و از آن سر درنمی‌آوریم تغییر می‌کند. شرکت ماناز با برخی از بزرگ‌ترین سازمان‌ها در سراسر جهان کار می‌کند و ما این شتاب را هم از درون و هم میان مشتری‌هایمان احساس می‌کنیم.

اختلالی که فناوری آن را ایجاد می‌کند، اینترنتِ اشیاء(IOT) و شیوه‌های جدید تولید مبتنی بر تقاضا بر شرایط کسب‌وکار ما و همین‌طور کسب‌وکار مشتری‌هایمان تاثیر می‌گذارد. اگر یک مجله‌ی تجاری و یا یک روزنامه‌ی مربوط به کسب‌وکار را بردارید و بخوانید ممکن است متوجه شوید که موجی بزرگ، نرم و پرشتاب از تغییر در حال وقوع است. در حقیقت این یک موج تنها نیست بلکه آبی است متلاطم که از جریان‌های مخالف، گرداب‌های خطرناک و صخره‌های آبی پنهان آکنده است.

ممکن است شما در مقام مدیر احساس کنید همه چیز با سرعت زیادی حرکت می‌کند اما بخش‌هایی از سازمان‌اتان در حقیقت هنوز با همان شیوه‌ی گذشته کارآمد عمل می‌کند در حالی که بخش‌ها یا تیم‌های دیگر در رویکردشان نسبت به فناوری جدید و خلق مشترک با اجتماعات بیرونیِ بزرگ یا دیجیتالی شدن خدمات چالاک‌تر هستند. این یک واقعیت جدید است که هم‌زمان با سرعت‌های متعددی در جریان است- یک واقعیت چند سرعته. این مسئله رویکردهای متفاوتی را نسبت به رهبری ایجاب می‌کند.

سرعت: داستان کوتاه، افسون و کژفهمی‌ها

به هر طرف نگاه می‌کنیم می‌بینیم که رهبران کسب‌وکار، فناوران و عمومِ مردم همان داستانِ همیشگیِ عدم‌ثبات کلانِ محیط‌زیستی و تغییر سریع را به اشکال مختلف تعریف می‌کنند.

ریک شمت و جاناتان روزنبرگ از شرکت گوگل در کتاب‌اشان با عنوان «گوگل چگونه کار می‌کند؟» اذعان می‌کنند که «آهنگ تغییر پرشتاب است.» با این حال، نسخه‌ای دیگر چیزی کاملا متفاوت می‌گوید. در ۲۰۱۵، روزنامه‌ی اکونومیست  مطالعه‌ی بزرگی را به اتمام رساند که در دسامبر ۲۰۱۵ منتشر شد. این مطالعه اطلاعاتِ محکمی را جستجو می‌کرد که می‌توانست ادعای شتاب موجود در سراسر بخش‌ها را تایید کند. پیدا کردن این اطلاعات سخت بود.

آری، ایده‌ها می‌توانند سریع‌تر از قبل پخش شوند اما مثلا نسبت معرفی محصول جدید مشتری ثابت است و یا به آرامی کاهش پیدا می‌کند. کارکنان بخش خصوصی به طور متوسط ۴٫۱ سال در شغل‌اشان باقی می‌مانند- چیزی طولانی‌تر از سال‌های دهه‌ی ۱۹۹۰٫ این مسئله ما را با تصویری گیج‌کننده رها می‌کند. خطوط تولید و سرعت عرضه به بازار به‌تدریج تحت تاثیر انقلاب چهارم صنعتی، پرینت سه‌بعدیِ برمبنای تقاضا و IOT  قرار می‌گیرند. به عنوان مدیرعامل ممکن است ببینید که مجبورید هم بخش‌های وظیفه‌ای وخطوط تولید سنتی و تیم‌های چابک و مستقل پروژه را در بخش R&D شرکت‌اتان رهبری کنید و هم شبکه‌های اجتماعی‌ای را که می‌توانید آن‌ها را در آزمایش کردن محصولات درگیر کنید. حتی گاهی مجبور می‌شوید سراغ توسعه‌ی محوری هم بروید.

از سطح سازمان و سطح وظیفه‌ای کسب‌کار گرفته تا سطح فردی، تلقی از سرعت با سرعت واقعی توسعه فرق دارند.

ما برای درک و هدایت این واقعیتِ پاره‌پاره به مجموعه‌ی جدیدی از لنزها، مفاهیم و اقدامات نیازمندیم؛ به رویکردی چندسرعته.

رویکرد چندسرعته

تمام سازمان‌ها باید با دیجیتالی‌شدن کنار بیایند: گزینه‌ی دیگری وجود ندارد. البته، حتی اگر دیجیتالی‌شدن حیاتی هم باشد، این که ادعا کنیم تمام کمپانی‌ها دیجتال هستند یا باید دیجیتال باشند گمراه‌کننده است. واقعیت این است که ما هنوز بیشتر‌وقت‌ها نیاز داریم هم آنالوگ باشیم و هم دیجیتال. هر دوی این موارد باید اغلب در سازمان‌های پیچیده‌امان کنار هم باشند و ما هم باید بتوانیم در آنِ واحد با واقعیت‌های چندگانه در سرتاسر سازمان ارتباط برقرار کنیم.

علاوه بر این، این واقعیت‌ها با سرعت‌های مختلف رشد می‌کنند. تلاش برای اداره‌ی پروژه‌های فزاینده و «بومیان دیجیتال» با همان روشی که کسب‌وکار محوری‌امان را اداره می‌کنیم راه به جایی نمی‌برد.

مسئله‌ی کلیدی این است که نظارت و رهبری‌امان را بهینه کنیم تا با این واقعیت‌های مختلف و هم‌زیست هماهنگ شویم. با این حال، این که تمرکز روی کارآیی به طور کامل به چالاکیِ بیش‌ازحد و واقعیت‌های فزاینده تغییر پیدا کند را توصیه نمی‌کنیم.

بخش‌هایی از سازمان‌هایمان باید بر روی کارآیی متمرکز باقی بمانند اما رویکرد این که یک شیوه برای همه مناسب است دیگر کارگر نمی‌افتد. ما بدون این تمایز، در تطبیق و پاسخ به نیازهای متغیر مشتری، کنار آمدن با دیجیتال شدن و تطبیق دوباره و توسعه‌ی سازمان‌‌هایمان برای هماهنگ شدن با این سناریوها موفق عمل نخواهیم کرد.

ما در شرکت ماناز از اصطلاح «کسب‌وکار چند سرعته» استفاده می‌کنیم (شکل ۱، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید) تا واقعیت جدیدی را توصیف کنیم که به‌طور هم‌زمان باعث نیاز به تغییر طراحی سازمانی‌امان شود، در نظارت و تصمیم‌گیری موثر باشد، اقدامات رهبری‌امان را به بوته‌ی آزمایش بگذارد و ذهنیت و فرهنگ درست کند.

بسیاری از سازمان‌ها نسبت به چالش‌هایی که حرکت با سرعت‌های مختلف ایجاد می‌کند آگاه‌اند. با این حال، آن‌ها هنوز تصمیم نگرفته‌اند که پیچیدگی این وضعیت را به چه شکل اداره کنند.  بومی‌های دیجیتال حالا دارند وارد بازار کار می‌شوند و این باعث ایجاد مجموعه‌ای کاملا جدید از دردسرهای رهبری می‌شود.

این نسل جدید کاملا متفاوت فکر می‌کند- و البته انگیزه‌های متفاوتی هم دارد- که باعث می‌شود هدایت همه‌ی کارکنان با استفاده از همان رویکرد یکسان که پیش از این از آن استفاده می‌شد تبدیل به چالش شود.  بسیاری از سازمان‌ها بهای زیادی برای آموختن این مسئله پرداخته‌اند و نرخ ترکِ‌کار بیش از ۳۵%-۴۰% را میان فارغ‌التحصیلان در مقایسه‌ با نرخ سنتی‌ترِ ۱۰%-۱۵% تجربه کرده‌اند.

این مسئله چالشی به وجود می‌آورد که ما باید فورا به آن بپردازیم: ما چگونه در سازمان‌هایی که با سرعت‌های متفاوت عمل می‌کنند رهبری می‌کنیم؛ وقتی هر سرعتی مجموعه‌ای از جهت‌های خاصِ سازمانی، نظارتی، رهبری و فرهنگی خود را می‌طلبد؟

رهبری کسب‌وکارهای چندسرعته

واقعیت‌های کسب‌وکار چندسرعته هم‌چنین به این معناست که ما باید دوباره ارزیابی کنیم که رهبری اساسا چیست، چگونه آن را توصیف می‌کنیم و کجا دنبال آن می‌گردیم. به بیان دیگر، ما به تئوری جدیدی از رهبری نیازمندیم.

ما، به شکل کلی، درک‌امان را از رهبری بر پایه‌ی دو دیدگاه یا هستی‌شناسیِ کاملا متفاوت بنا می‌کنیم: هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای و هستی‌شناسیِ DAC.

در هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای (شکل ۲، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید)، رهبری فرایندی است که در آن رهبر پیروان‌اش را متقاعد می‌کند تا هدفی مشترک و روشن را دنبال کنند.

برای وجود هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای نیاز به سه جزء داریم: رهبران، پیروان و هدف‌های مشترک. در طول تاریخ مدیریت، این درک اساسی پایه‌ی چگونگی تفکر و رهبریِ ماهرانه را شکل داده است. البته در سال‌های اخیر زمینه‌ی رهبری تغییر پیدا کرده است و باعث شده این سه پایه کم‌‌ثبات‌تر شوند. در سازمان‌های جهانی ممکن نیست رهبر بتواند شخصا در همه‌جا حضور داشته باشد (فناوری‌های مجازی در این زمینه کمک‌هایی کرده اما این معما را حل نکرده است). چه اتفاقی می‌افتد وقتی رهبر مشخصی حضور نداشته باشد و فقط پیروان و اهداف باقی بمانند؟ این سه‌پایه یکی از پایه‌های خودش را از دست می‌دهد و چپه می‌شود.

در ۲۰۰۸، ویلفرد درث و تیمی از محققان  مقاله‌ای را در فصل‌نامه‌ی رهبری منتشر کردند که در آن یک هستی‌شناسیِ جدید و به عبارتی یک مدل عملیاتی جدید برای رهبری مطرح کردند. درث و بعدها محققان پیشنهاد کردند که به‌آرامی یک تصویر جدید را جایگزین هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای کنیم یا آن را تکمیل کنیم؛ تصویری از رهبری که به عنوان فرایندی جمعی فهم می‌شود. این دیدگاه جدیدی را از رهبری مطرح می‌کند که عناصر تعیین‌کننده‌اش سه پیامد جمعی هستند: جهت، هم‌راستایی و تعهد. این همان هستی‌شناسیِ DAC رهبری است (شکل ۳، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید).

بنابراین، رهبری بر حسبِ ویژگی‌های فردی یا رفتاری تعریف نمی‌شود بلکه روی‌هم‌رفته به‌مثابه‌ی فرایندی اجتماعی برای ایجاد جهت، هم‌راستایی و تعهد مورد نیاز گروه برای تحقق اهداف‌اش به آن پرداخته می‌شود. رهبری می‌تواند در این سیستم اجتماعی جدید در هر جایی و در هر زمانی اتفاق بیفتد و محدود به فضا، سطح سازمانی و یا شخص خاصی نیست.

این درک کاملا متفاوت از ماهیتِ رهبری ربط عمیق و نتایج عملی دارد. این هستی‌شناسی در برخی از کارهایمان با تیم‌های طرازاول مدیریت مبنای مفیدی هم برای بحث تیم‌های بین مرزی و با عملکرد بالا ارائه می دهد؛ همین‌طور برای تیم‌هایی که در آن‌ها هر فرد هم رهبر است و هم عضوی از تیم.

ما باید در واقعیت چندسرعته‌امان بتوانیم اقدامات رهبری‌امان را ارزیابی کنیم و آن‌ها را با ماهیت کار، سرعت آن و آن‌چه که در پی تحقق‌اش هستیم هماهنگ کنیم. هستی‌شناسیِ سه‌پایه‌ای برای بخش‌هایی از سازمان‌امان هنوز هم مدل معتبری به شمار می‌رود. در سازمان‌هایی که به تعالی عملیاتی تمایل دارند رهبران تک‌نفره هنوز هم ارج و قرب دارند.

ممکن است واجب باشد که برای برخی از تیم‌های توسعه که چابک‌تر هستند نیازمان را به کنترل   و پیروی متعادل کنیم. می‌توانیم این کار را با آزاد گذاشتن تیم و تفویض کردن رهبری در چهارچوب‌های شفاف و با بازخوردها و کنترل‌های منظم انجام دهیم.

چندمنظوره بودن رهبری در واقعیت چندسرعته بسیار مهم است

 

امروزه مدیران برای موفقیت در زنجیره‌ی چندسرعته‌ی رهبری باید رویکردی چندمنظوره‌تر داشته باشند. رهبران باید بتوانند جهت بدهند، زمین بازی را تعریف کنند و حامیانه عمل کنند. کارکنان هم باید پیشتاز و مسئولیت‌پذیر باشند. این چیز جدیدی ارائه نمی‌دهد. قواعد مدیریت کلاسیک تغییر نکرده است اما نیاز به چندمنظوره شدن رهبری بی‌اندازه مهم شده است.

امروزه، رهبران هم‌چنین باید این چابکی را داشته باشند تا در آن‌ِ واحد به هستی‌شناسی‌های مختلفی از رهبری قائل باشند. آن‌ها باید بتوانند انواع مختلفی از کارکنان را در زمینه‌ی کسب‌وکار چندسرعته‌اشان رهبری کنند؛ از هکرهای دیجیتال گرفته تا مهندسان باتجربه. اگر سازمان‌ها این واقعیت چندسرعته‌ی جدید را مبتکرانه نپذیرند و اقدامات رهبریِ چندسرعته‌ی مربوطه را برای رهبران‌شان توسعه ندهند بنیادشان از هم می‌پاشد.‌

زنگ‌ خطرها نگهداشتِ ضعیفِ نسل جوان هستند؛ کسب‌وکارِ محوری رو به افول و عدم‌توانایی برای نوآوری سریع به منظور جذب فرصت‌های کسب‌وکار در آینده. رهبری چندسرعته برای موفقیت در تمام ابعاد کسب‌وکار دارد تبدیل به امری حیاتی می‌‌شود.

زنجیره‌ی رهبری چندسرعته

این دو هستی‌شناسیِ متفاوت که درک پایه‌ایِ مبحث رهبری هستند به جای این که دو نقطه‌ی مقابل هم را ارائه دهند دو سرِ زنجیره را نشان می‌دهند (شکل ۴، نسخه‌ی پی‌دی‌اف را ببینید). حتی وقتی به مدل سه‌پایه‌ای رهبری وفادار باشیم باز هم ضروری است که جهت پرقدرتی بسازیم، اعضا را هم‌راستا کنیم و تضمین‌کننده‌ی تعهدی شفاف باشیم. ممکن است در سازمان‌های شبکه‌ای و تیم‌های بسیارچالاک هنوز هم صحبت درباره‌ی نقش‌های رهبری که  تعریف روشنی دارند، عضویت و اهداف مشترک مفید باشد.

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده