اردیبهشت, ۱۳۹۷ مقاله مدیریت

آیاشخصیت می‌تواند حرفه را نابود سازد؟

اغلب ما وقتی قرار باشــد به عواملی بیندیشــیم که منجر به موفقیت شغلی می‌شــوند، روی توانایی‌هــای ذاتی شخصیت خود (مانند بهره هوشــی بالا، توانایی یادگیــری، جاه‌طلبی یــا مهارت‌های اجتماعی در راســتای خلــق روابطی قــوی) تمرکــز می‌کنیــم. امــا این خصیصه‌هــا، همواره بــا ضعف‌های شخصیتی ما همسو و همراه هستند که هرچند ممکن است در برخی شرایط، بی‌عیب و نقص یا حتا سودمند باشند، امــا وقتی زمامی برای کنترل نداشــته باشــند، می‌توانند حرفه‌ها و سازمان‌ها را به نابودی بکشانند.

دو دهــه قبل، دو روانشــناس به نام‌های رابــرت و جویــس هوگان، فهرستی از این خصیصه‌های «تاریک» تهیه کردند. این فهرست متشکل از یازده خصیصه شخصیتی (از تحریک‌پذیری عصبی گرفته تا اطاعت) است که وقتی به حد افراطی می‌‌‌‌رسند، شایع‌ترین اختلالات شــخصیتی را سبب می‌شوند.

 

از آن زمان به بعد، این روش ارزیابی به‌طور گسترده‌ای در زمینه روانشناسی صنعتی ســازمانی به‌عنــوان راهی در جهت شناســایی نیاز افراد به توسعه شــخصیتی خویش مورد استفاده قرار گرفته است. پس از بررســی و نمایه‌‌‌‌سازی از میلیون‌ها کارمند، مدیر و رهبر، اکنون می‌دانیم که اکثر افراد، حداقل سه مورد از ایــن صفات تاریک را از خود بروز می‌دهند و داشتن امتیازی حدود چهل درصد در یک یا دو ویژگی شخصیت، به‌اندازه کافی زیاد هست که بتواند آنها را (حتا اگر در حال حاضر بسیار موفق و موثر  باشند) با خطر اختلال در کار و حرفه خود مواجه کنــد که نتیجه آن، چیزی نیست جز رواج رفتارهای مخرب در محیط کار.  نکتــه نگران‌کننده این اســت که ‌‌‌‌رهبــران (به‌ویژه آن دســته که قدرت بیشتــری دارند و افراد ســازمانی را جابه‌جا می‌‌‌‌کنند) تمایــل اندکی برای ارزیابی جنبه‌های تاریک شــخصیت خود دارنــد. بعضی از ایــن رهبران، پیشــرفت شغلی‌شــان را مدیون این ویژگی‌های بد خود می‌‌‌‌دانند.

البته در نهایــت، این ضعف‌ها، آنها و احتمالا تمام تیم و سازمان‌شــان را به‌نابودی خواهند کشاند. به‌عنوان مثال، رهبران محتاط ممکن است در کوتاه‌مدت و به گمان خود، کنترل و مدیریت ریســک را در اختیار داشته باشند، اما عمل بیش از حد محتاطانه آنهــا می‌تواند مانع ریسک‌پذیری شده و سد راه پیشرفت و نوآوری ســازمان شــود. ویژگی تحریک‌پذیــری نیــز هرچنــد باعث می‌شــود مدیر بتواند در دل همکاران و زیردستان خود، شور و هیجان ایجاد کند، اما همچنین می‌تواند ســبب شود مدیر در ذهن دیگران، فردی نامتعادل و غیرقابل‌پیش‌بینــی جلوه کند که این می‌تواند آنها را خســته کند. دقت به شــما کمک می‌کند توجــه بیشتری به جزئیات داشــته باشید و در جهت انجــام کارها با کیفیــت بالاتر، تالش بیشتری به‌خرج دهید، اما اندک‌اندک می‌تواند سبب به‌تعویق‌انداختن کارها و وسواس کمال‌گرایی شود. چندین دهه تحقیق نشان می‌دهد که هرچند تغییــر در جنبه‌های اصلی شــخصیت پس از سی‌ســالگی بسیار دشــوار اســت، اما همچنان می‌توان از طریــق خودآگاهــی، هدف‌گذاری مناسب و ممارســت که همه به تغییر رفتار منجر می‌شــوند، بخش تاریک شــخصیت را رام و اهلی کرد و تحت کنترل درآورد. درک بخش تاریک شخصیت ویژگی‌هــای شــخصیتی تاریک را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد.

دسته اول
شخصیت عزلت‌طلب

 

واکنش‌های ناخودآگاهی که سبب می‌شــوند افراد از شما گریزان شوند. به‌عنــوان مثــال، اگــر به لحاظ عصبی فردی بســیار تحریک‌پذیر باشــد، رفتار وی چنین اثری بر دیگران خواهد داشــت. مثال دیگر، بدبینی اســت که باعث می‌شود فرد به‌ســختی به بقیه اعتماد کند. یک  نمونه دیگر، «منفعل پرخاشگر» اســت: به این معنا که فــرد در ظاهر، رفتاری مودبانه و خونسرد دارد، اما در پس‌پرده، در برابر همکاری با دیگران مقاومت کرده یا حتا ممکن اســت به همکاران خود از پشت خنجر بزند

دسته دوم

شخصیت برتری‌طلب

برعکس، صفاتی که در دســته دوم قرار  دارند، »کیفیت‌هــای برتری‌طلبانه»  دارند و هدف‌شان جلب افراد است. این صفات اغلب در رهبران مدعی و کاریزماتیک (که پیــروان را گرداگــرد خود جمع می‌کننــد یا از طریق قــدرت توانایی مدیریت خود روی روسا اثر می‌گذارند و در ذهن آنها نفــوذ می‌‌‌‌کنند) دیده می‌شــود. اما این ویژگی‌ها می‌توانند تاثیر منفی نیز داشــته باشــند، چرا که ســبب می‌شــوند افــراد ارزش خود را بیــش از حد تخمیــن بزنند، دچار اعتمادبه‌نفس کاذب و خیال‌بافی بیهوده شــوند و در نهایت، کوزه روغن خود را بشــکنند! خودشیفتگی و اعتمادبه‌نفس بیش از حــد، مثال خوبــی برای این ویژگی شــخصیت اســت که نتیجه آن، تبدیل‌شدن به فردی بی‌پروا است که تمایل فراوانی برای ریســک‌های بی‌حدوحساب دارد

دسته سوم

شخصیت تاییدطلب

این دسته هرچند ممکن اســت نزد پیروان، امــری مثبت تلقی شــود، اما در توصیــف رهبر، صفت چندان شایســته‌ای نیســت. به‌عنوان مثال، کسی که فرد دقیقی است، ممکن است ســعی کند با توجه بیش از حد به جزئیات، رئیس خود را تحت تاثیر قرار دهد، اما همین امر شاید منجر به ارائــه گزارش‌های مســتقیم و زیاد به مدیر، البته با دلایلی مبهم و کم‌اهمیت شود. کسی که بیش از حد دقیق است و تمایل شدیدی برای رفتار کردن مطابق با نظر صاحبان قدرت در سازمان دارد، به‌راحتی به یک فرد مطیع بی‌چون‌وچرا تبدیل می‌شود.

همه ایــن ویژگی‌هــای تاریک به یک میزان اثرگذار نیســتند. در یک فراتحلیل جهانی روی ۴۳۷۲ کارمند در ۲۵۶ شغل از صنایع مختلف، مشخص شـد ویژگی‌هـای فـاصـله‌گـیری، همــواره تاثیر منفی بــر عواملی مانند نگرش شــغلی، رهبری، تصمیم‌گیری و مهارت‌هــای بین‌فردی دارند (که در رتبه‌بندی ضعیــف عملکرد و ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجــه، کامال منعکس می‌شــود). اما ویژگی‌های اغواگرانه، گاهی اثــرات مثبت دارنــد. به‌عنوان مثال، رهبران حســاس و تاییدطلب، اغلب نســبت به همتایان منزوی خود در کار موفق‌تر هستند. مدیران بی‌پروا و با اعتمادبه‌نفس بالا اغلب سبب رشد بیشتــر کســبوکارهای کارآفرینانه می‌‌‌‌شوند. نتیجه و عاقبت ویژگی‌های تاریک نیز با یکدیگر متفاوت اســت. ‌‌‌‌یک رهبر هیجان‌طلب و ریســک‌پذیر که برای نشــان‌دادن رشد مالی تحت فشار زیادی است، تنها با یک تصمیم مســتبدانه می‌توانــد کل ســازمان را بــه ورطه نابودی بکشــاند. یک رهبر تحریک‌پذیر نیز ممکن اســت تنها با یکبار خشم‌گرفتن به همه، حال تمام کارمندان را خراب کند. بدیهــی اســت عدم وجــود این صفــات نیز می‌تواند زیان‌آور باشــد.  یــک مدیر بســیار آرام، خونســرد و صبــور (یعنی کســی که بــه راحتی تحریک نمی‌شــود) ممکن اســت در نظر کارکنان، مدیری کسل‌کننده یا حتا ناامیدکننده جلوه کند. مســئله مهم، از بین بردن ضعف‌های شــخصیت خود نیست، بلکه این است که بتوانیم آنها را مدیریت و بهینه‌‌‌‌سازی کنیم: بهترین وضعیت اغلب نه بالاترین اســت نه پایینترین، بلکه حد میانه است. 

مدیریت بخش تاریک شخصیت

اگر قادر نیســتید ارزیابی روانشناختی کاملی از شخصیت خــود به‌عمل آورید تا بر آن اســاس، ویژگی‌های بالقوه ویرانگر شــخصیت خود را شناســایی کنید،  می‌توانید از مدیران، همکاران، زیردســتان و مشــتریان خود بخواهید بازخوردی صادقانــه و انتقادی در مورد تمایلات شــما به این شخصیت‌تان به شما ارائه دهند. به آنها بگویید می‌خواهیــد بهبود یابید و به کمــک آنها نیاز داریــد. ببینید زمان‌هایی که از خود ایده‌آل‌تان فاصله می‌گیرید، در نظر آنها چطور جلوه می‌کنید؟ آیا به این ویژگی‌های تاریک نزدیک می‌شــوید؟ این شــباهت چه میزان است؟ کم یا زیاد؟ ممکن است یک قالب و الگوی رفتاری را در خود بیابید یا اینکــه از روی نظرات دیگران متوجه آن شوید. می‌توانید از طریق ســازوکارهای بازخورد رسمی) مانند ارزیابی عملکرد، بازخورد ۳۶۰ درجه، مقایسه خود با نظرات مدیرتان) خودآگاهی خود را توســعه بخشــید.

 

کلید جمع‌آوری اطلاعــات دقیق، در دانستن این نکته نهفته است که به‌طور ‌‌‌‌کلی، افــراد از انتقاد کــردن (به‌ویژه نســبت به رهبران) اجتناب می‌‌‌‌کنند، مگر اینکه به‌راســتی اشتباه‌های آنها فاحــش باشــند. بنابراین، عــلاوه بر اینکه به مخاطبــان خود این اطمینان را می‌دهید کــه ارزیابی‌های صادقانه آنها را بــا آغوش باز می‌پذیرید، باید سعی کنید با دقت به سخنان ظریف یا غیرمستقیم آنها گوش فرا دهید.

همچنیــن به‌یاد داشــته باشــید افرادی که در زندگی شــخصی شــما حضور دارند، بیشتــر از همکاران با ویژگی‌های تاریک شخصیت شما آشنا هستند، بنابرایــن، لازم اســت حتمــا نظرات آنها را نیز بشــنوید. شــما در محل کار، معمولا در بهترین حالت رفتاری هستید، اما در حریم خصوصی، یعنی زمانی کــه می‌توانید خــود واقعی‌تان باشــید و مجبور به رعایــت آداب و رســوم اجتماعی خاصی نیســتید، به احتمال زیاد چهره واقعی خود را نشان می‌دهید.
بــه همیــن ترتیــب، شناســایی حوزه‌هــای خطرناک نیز بســیار مهم است.

همانطور که شرایط شما تغییر می‌کند (برای مثــال، یک مدیر جدید برای شما منصوب می‌شــود، ارتقای شــغلی می‌گیرید یا ســازمان خود را عوض می‌کنیــد) ویژگی‌های مخرب مختلفــی مجال بــروز پیــدا می‌کنند شــرایط تعیین خواهد کرد آنها تا چه حد (کم یا زیاد) مشکل‌ســاز هستند.  به‌عنوان مثال، اگر در ســازمان، نقشی نوآورانه دارید یا رییس شــما، فردی کارآفرین اســت، داشــتن امتیاز بالا در ویژگی خیال‌بافی ممکن اســت برایتان مفید باشــد. امــا اگر وظیفه مدیریت ریســک را به‌عهده دارید یا مدیرتــان، فردی محافظه‌کار اســت، امتیــاز بالا در ایــن ویژگی می‌تواند بسیار نگران‌کننده باشد. استرس، منابع شــناختی ما را مختل می‌کند و سبب می‌شــود خودکنترلی کمتری در حفظ و پنهان داشتن بدترین صفات تاریک خود داشته باشیم. همچنین هنگامی که فشار وارده بر ما بیش از حد کم باشد. (بیش از حد آرام باشــیم( نیز ممکن اســت برخــی از ویژگی‌های بخش تاریک ما آشکار شــوند (یعنی همان ویژگی‌هایــی کــه در موقعیت‌های معمول و هنگامی که تمرکز بیشتری بر رفتار خود داریم، به‌راحتی آنها را کنترل می‌کنیم) گام بعــدی ایــن اســت کــه ویژگی‌هــای مخرب شخصیت خود را با تغییر رفتــار بهبود بخشــید. ممکن اســت مجبور شوید به شــیوه آزمون و خطا و بســیار کند و محتاطانه پیش بروید (برای مثال، ادراکات دیگران را ردیابی کنید، اصلاحاتی صورت دهید، شرایط را بیشتر بررسی کنید و غیره). هدف این نیســت که شــخصیت خود را از نو بســازید، بلکه باید یــاد بگیرید در شرایط بحرانی، آن را کنترل کنید. تغییــر ممکــن اســت شــامل پیش‌گرفتــن یــک رفتــار جدیــد باشــد. به‌عنوان مثال، اگر فرد بســیار محافظه‌کاری هستید به‌نحوی که اغلب افراد، از شــما و طرز فکرتان بی‌خبر هســتند، خود را متعهد سازید در یک جلســه کاری از نظــرات خود حرف بزنیــد یا از ایمیل بــرای بیان افکار و مسائل مهم اســتفاده کنید یا بازخورد خود را از طریق دیگران به شــخص مورد نظر منتقل کنید. همچنین ممکن است لازم باشــد برای حذف رفتاری خاص اقدام کنیــد. به‌عنوان مثال، اگردارای شخصیت تاییدطلبی هســتید، بهتر است از مشــارکت در بحث‌هــای غیرمرتبط اجتناب کنید یا بــرای ارائه‌های مهم، پیشقــدم و داوطلب نشــوید تا یک همکار دیگر یا فرد زیردســت شــما اینکار را پذیرفتــه و بتواند در مرکز توجهــات قــرار گیــرد. هرچند این تغییرات در ابتدا باعث ناراحتی شــما می‌شــوند، اما هرچــه بیشتر تمرین کنید، برای شــما راحت‌تــر خواهند شد و احتمال بیشتری دارد به عادت تبدیل شوند. برای اینکــه بتوانید ویژگی‌های تاریک خود را در طولانی‌مدت کنترل کنید، باید «مدیریت شهرت و اعتبار» خود را به‌عنوان محور اصلی توســعه و بهبود رفتار خود در نظر گیرید. هرچند این امر ممکن است در ظاهر یک نوع استراتژی سطحی در راستای ایجاد تغییر به‌‍نظر برسد، اما توســعه حرف‌های شما، معیار واقعی ســنجش چگونگی نگرش افراد نسبت به شماست. اگر ویژگی‌های تاریک شــما روی ادراک دیگران از شما تاثیــر منفــی بگــذارد، خودبه‌خود این ویژگی‌هــا به موانعی بر ســر موفقیت شغلی و رهبری موثر شما تبدیل خواهند شد.

متاسفانه، حتا کوچکترین اشتباه در این زمینه (برای مثــال، وقتی یک مدیر با شخصیت بی‌پروا و جســور، بازخورد منفی را که دریافت کرده نادیــده می‌گیرد یا زمانی که یک مدیــر تحریک‌پذیر به ایمیل‌های ناخوشایند پاسخ‌های احساسی می‌دهد یا هنگامی که یک مدیر خیالباف، شــیفته ایده‌ای خــام و غیرکاربردی می‌شــود)، می‌تواند به خوشنامی شما ضربه بزرگی وارد سازد.  مطمئن باشــید مهار بخــش تاریک شخصیت، کار بسیار دشواری است. اکثر افراد به‌راســتی نمی‌خواهند تغییر کنند، بلکه می‌خواهند تغییر از بیرون برای‌شــان صورت بگیرد. امــا اگر ویژگی‌هایی را که شــما را به‌خطر میاندازند، بشناسید، رفتارهای خاصی را در خود اصلاح کنید و در برابر بازخوردهای انتقادی، رفتاری متعادل و منطقی در پیــش گیرید، اعتبار و شــهرت خود را به میزان قابل‌توجهی افزایــش خواهید داد و با اینکار، ظرفیت حرف‌های و رهبریتان را ارتقا می‌بخشید.

منبع مقاله:

گزیده مدیریت

با دوستانتان به اشتراک بگذارید:

درباره نویسنده