چگونه می‌توانید پایه‌های کسب‌وکار خود را بر میراث کسب‌وکار خانوادگی‌تان بنا کنید؟

((توسط جان سیمن، آریل گورین و فابیان برنهارد))

زمانی که با دقت به روند کسب‌وکارهای خانوادگی می­‌نگریم، علیرغم میراثی که همواره به همراه داشته و غالبا هم توام با مزایایی بوده‌اند، اما در بیشتر موارد دیده شده که رهبران و میراث­‌داران کنونی، با توجه به عملکرد اجدادشان، مورد قضاوت قرار گرفته و در همان دسته­‌بندی جای داده می­‌شوند.

شرکت فورد موتور که توسط هنری فورد در سال 1903 تأسیس شد، با تولید انبوه خودروهای قابل اعتماد و ارزان قیمت به موفقیت رسید. هنگامی که پسر هنری (ادسل) در سال 1918 سکان هدایت را به دست گرفت، از استراتژی متفاوتی برای عصر جدید دفاع کرد. او به دنبال جایگزینی مدل T - نمادین اما قدیمی - با طراحی مدرن‌تر برای بازارهای سطح بالا و خارجی بود، و بعداً در جریان رنج رکود بزرگ، سازش با نیروی کار را پذیرفت.

اما هنری نتوانست داستان اصلی فورد را رها کند و پسرش را در هر مرحله تضعیف می­کرد. نتیجه کاهش فروش و سال‌­ها نزاع کارگری بود که شرکت را تا دهه 1940 در آستانه فروپاشی قرار داد. تنها تلاش‌های پسر ادسل، هنری فورد دوم قوی­تر بود که غول خودروسازی را از ورشکستگی نجات داد.

در شرکت­‌های خانوادگی، انتقال نسل­‌ها اغلب یک روایت را در مقابل روایت دیگر قرار می­‌دهد: سنت در مقابل نوآوری، تداوم در مقابل تغییر. وقتی که نسل­‌های قبل بسیار سخت­گیرانه جانشینان خود را برمی‌­گزینند و حتی می­‌کوشند که با وضع قوانین سفت و سخت، فعالیت­‌های سهامداران را محدود سازند، به واقع در حال ساختن داستانی هستند: در رابطه با ارزش‌ها و درس‌های زندگی که به موفقیت آن­ها کمک کرده است، و امیدوارند که همین کار را برای فرزندانشان انجام دهند. با این­‌حال، نسل‌های جوان اغلب باید این روایت را با اهداف و ارزش‌های خود، همراه کرده و  با دنیای در حال تغییر پیرامون خود تطبیق دهند.

عدم تطبیق روایات متضاد می­تواند منجر به نابودی یک تجارت خانوادگی یا هدر رفتن میراث مالی شود، همان­طور که تقریباً برای فوردها این اتفاق افتاد. برای جلوگیری از این سرنوشت، خانواده‌­ها باید در مورد داستان‌­هایی که می­‌گویند، متفاوت بیندیشند.

ارزش فاصله بحرانی

خرد متعارف، معتقد است که میراث خانوادگی، مانند ثروت و شهرت، «متعلق» به نسل‌­های قبل است. در این روایت، نسل‌های بعدی صرفاً مباشر یا مراقب هستند. ارثی به آن­ها داده­ شده و وظیفه‌­ای به آن­ها محول گردیده که موظف­‌اند تجارت خانوادگی خود را به سبک و سیاق قبل انجام داده و همیشه باید از آن مراقبت کنند، از این­‌رو، یک میراث بیشتر شبیه یک بار است تا یک هدیه.

البته به این سادگی هم نیست. تحقیقات نشان می‌دهد که نسل‌های جوان‌تر برای میراث خانوادگی خود-جدا از پولی که به همراه دارد-ارزش بسیاری قائل هستند و انگیزه بسیاری در جهت حفظ و نگهداری آن دارند. طبق یک نظرسنجی در سال 2021 از 300 صاحب کسب و کار کانادایی توسط بنیاد Family Enterprise، تقریباً 90٪ از رهبران نسل بعدی مشاغل خانوادگی معتقدند که حفظ میراث مهم است.

نسل­‌های جوان‌­تر، علیرغم ارزش و احترامی که برای میراث خود قائل هستند، خواهان مزایای بیشتری هستند: احساس هدف، هویت جمعی برای خانواده، بذر بازی‌های جدید کارآفرینی، اجازه رفتن به راه خود. و همانطور که تحقیقات ما نشان می­‌دهد، رهبران نسل بعدی به شکل خاصی در جهت دست­یابی به آنچه در داستان خانواده به دنبال آن هستند، می­‌کوشند.

نسل‌های قدیمی‌تر اغلب با خانواده یا کسب‌وکار خانوادگی­شان شناخته می­‌شوند، که در واقع می‌تواند مانع عبرت‌­آموزی کلیدی از گذشته شود. آنها که مشتاق حفظ شهرت خانواده هستند، ممکن است رسوایی یا شکست را کم اهمیت جلوه دهند تا اینکه از آن درس بگیرند. در مقابل، تجزیه و تحلیل ما از 94 کسب‌­و­کار خانوادگی نشان می‌دهد که نسل­‌های جوان­‌تر، تمایل دارند فاصله انتقادی بیشتری با داستان خانواده داشته باشند. این امر به آن‌ها اجازه می‌دهد تا با فصل‌های دشوار آن دست‌وپنجه نرم کنند و به درستی پاسخ دهند، چه با جبران اشتباهات گذشته یا با اصلاح شیوه‌های تجاری در آینده. همچنین بینشی از داستان خود به دست می‌آورند که می‌تواند نوآوری و پایداری را تقویت کند.

میراث به عنوان منبع هدف

در این صورت، نسل بعدی چگونه می‌تواند از میراث خانوادگی خود استفاده کرده و آن را به عنوان میراث خود بازسازی کند؟ تحقیقات و تجربه ما چهار استراتژی را برای رهبران نسل بعدی پیشنهاد می­‌کند.

1. در داستان خانواده به دنبال الگو باشید.

برخی از رهبران نسل جدید در شروع سرمایه گذاری‌­های جدید پر خطر خارج از محدوده سنتی تجارت خانوادگی، تردید دارند. تطابق نمونه‌­های کنونی با داستان خانواده­، می­‌تواند گامی مثبت و رو به جلو باشد.

یک مدیر عامل نسل سوم از این رویکرد برای پیشبرد چشم‌انداز خود برای یک شرکت پایدارتر استفاده کرد. فردو آریاس کینگ، رئیس گروه تولیدکننده رزین کاج مکزیکی پینوسا، از ناپدید شدن جنگل‌های کاج باستانی مکزیک که هم صنعت و هم جوامع وابسته به آن را تهدید می‌کرد، ابراز تاسف کرده بود. سپس او به طور تصادفی، سخنرانی‌های منتشر شده پدربزرگش، بنیانگذار شرکت خوزه آنتونیو آریاس آلوارز، که در مورد مباشرت محیط زیست موعظه کرده بود، را شنید. آریاس کینگ گفت: "فکر نمی‌کنم او بداند که جنگل در نهایت چقدر ویران می‌شود، اما پدربزرگم به نوعی می‌دانست که کاشت درختان بسیار مهم خواهد بود."

آریاس کینگ با تأیید سخنان پدربزرگش به تأسیس Ejido Verde کمک کرد، یک سازمان غیرانتفاعی که بعداً به یک شرکت مستقل و انتفاعی تبدیل شد. سازمان توانست با اعطای وام‌های بدون بهره به کشاورزان، بستری برای بازسازی جنگل‌­ها، از طریق کاشت و پرورش مزارع جدید کاج، فراهم سازد.

2. هویتی فراتر از بنیانگذار-کارآفرین ایجاد کنید.

احترام گذاشتن به سازنده ثروت خانواده آسان است. برای دو نوه بزرگسال یک بنیانگذار-کارآفرین - یک پیشگام سهام خصوصی که از فقر برخاست و به یکی از ثروتمندترین افراد آمریکا تبدیل شد - این مشکل بود. آن‌ها می‌خواستند سازنده این ثروت عظیم را بشناسند. بنابراین یکی از ما (جان سیمن) را درگیر کردند تا به شکلی محسوس­‌تر در این ­باره، تحقیق کند.

آنها دریافتند که بنیانگذار آن مردی با‌استعداد و در عین حال عمیقاً مضطرب بود. این درک دقیق‌تر، این دو نسل را قادر می‌سازد تا گفتگویی صریح در مورد مسائلی که در زندگی اجدادشان ایجاد شده است داشته باشند: تعهدات یک تجارت در قبال کارگران و جوامع. عواقب بیماری روانی درمان نشده؛ و بار ناعادلانه‌ای که اغلب زنان در خانواده‌­های ثروتمند بر دوش می‌کشند.

این گفتگو، به نوبه خود، اعضای نسل چهارم را که همگی در دهه بیست زندگی خود بودند، به بازنگری در نقش خود در شرکت خانوادگی سوق داد. یکی تردیدهای خود را در مورد پیوستن به کسب‌­و­کار خانوادگی کنار گذاشت و خود را در مسیری قرار داد تا جانشین پدرش به عنوان رئیس جمهور شود، اما با عزم راسخ برای سوق دادن سبد سهام خصوصی شرکت به سمت سرمایه­‌گذاری تاثیرگذار دیگری تصمیم گرفت رویاهای کارآفرینی خود را خارج از تجارت دنبال کند که ریشه در ارزش‌­های مترقی داشت که کاملاً در تضاد با پدربزرگش بود. یک نفر دیگر به هیئت مدیره بنیاد خانواده پیوست، جایی که کمک کرد کمک‌­های مالی آن را به سمت علایق فردی نسل خود هدایت کند.

نسل جوان خانواده با دیدن بنیانگذار-کارآفرین خود از لحاظ انسانی، توانست از قهرمان­ستایی فراتر رفته و هویت خود را ایجاد کند.

3. اشتباهات گذشته را در نظر بگیرید تا مسیر جدیدی به جلو پیدا کنید.

بسیاری از خانواده‌­ها اسکلت­‌هایی در کمد دارند - رسوایی یا اشتباهی که مدت­ها پنهان یا کم اهمیت جلوه داده‌­اند. (تاریخ یهودی­ستیزی و رویارویی­‌های خشونت­‌آمیز هنری فورد با اتحادیه‌­ها، نمونه‌­هایی از این دست است.) به نظر می‌­رسد که تمایل برای مقابله با این فصل‌های تاریک­‌تر، می­‌تواند انگیزه قدرتمندی باشد.

این موضوع در مورد خانواده ریمان، صاحبان شرکت هلدینگ JAB و یکی از ثروتمندترین خانواده­‌های آلمان، صدق می­‌کند. سه فرزند بالغ آلبرت ریمان جونیور، که شرکت را در دهه‌های 1930 و 1940 اداره می‌کرد، می‌دانستند که از رابطه پدرشان با کارمندی به نام امیلی لندکر به دنیا آمده‌اند. آنها همچنین می‌دانستند که پدر یهودی امیلی، آلفرد، توسط نازی­ها به قتل رسیده­است. اما تنها در سال 2019، زمانی که آنها تحقیقاتی را روی شرکت انجام دادند، راز شوم­تری آشکار شد: پدر و پدربزرگ پدری آنها خود معتقدان سرسخت نظریه نژاد نازی بودند که از کارگران اجباری سوء استفاده می‌­کردند.

این نسل جوان - نوه‌های آلبرت جونیور - بودند که بیش از همه در مورد بررسی این راز مصمم بودند. مارتین رایمان بیان می­‌کند: "وقتی از جنایاتی که توسط پدربزرگم تایید شده بود خواندم، سرافکنده شدم. من نمی‌توانم ادعا کنم که قبلاً به سیاست علاقه زیادی داشتم. اما پس از اتفاقی که افتاد، نظرم تغییر کرد."

با اصرار نسل مارتین، خانواده رایمان به کارگران اجباری سابق و خانواده‌هایشان غرامت پرداخت کردند. اما آنها به همین جا بسنده نکردند. بنیاد خانواده خود را بر مبارزه با یهودستیزی و تقویت نهادهای دموکراتیک متمرکز کردند. آنها همچنین نام این بنیاد را به افتخار آلفرد لندکر تغییر دادند. بنابراین، نسل جدید، توانست با درس­‌هایی که از میراث خانوادگی گرفته بود، درصدد ساختن آینده‌ه­ای عادلانه‌تر برآید.

4. از داستان خانوادگی به عنوان منبع مزیت رقابتی استفاده کنید.

برای برخی از کارآفرینان مشاغل خانوادگی، سرمایه‌­گذاری بعدی می‌­تواند با یک قدم به عقب آغاز شود. برای مثال برای رستوران‌داران بریتانیایی (دو خواهر به نام­های هلن و لیزا تسه)، که سبب تقویت میراث خانوادگی آنها گردید.

مادربزرگ آنها، لیلی کواک، در سال 1956 از هنگ کنگ مهاجرت کرده بود و در منچستر ساکن شده بود، جایی که او و دخترش میبل یکی از اولین رستوران­‌های چینی بریتانیا را ساختند. اما این تجارت در نهایت ورشکست شد و قربانی نژادپرستی و باندهای چینی شد.

این داستان می­‌توانست به همین­جا ختم شود، اما، هلن و لیزا رشته‌های روایت خانوادگی خود را برداشتند و آن را به جلو بردند. آنها مشاغل حرفه‌­ای و پردرآمد دیگر را رها کرده و رستوران منچستر خود را با نام Sweet Mandarin در سال 2004 تأسیس کردند. اما رستوران تنها زمانی شروع به کار کرد که هلن خاطرات پرفروشی را درباره مادربزرگش منتشر کرد. با این پلتفرم روایی، خواهران به تلاش‌های دیگری مانند تدوین کتاب‌های آشپزی و برگزاری کلاس‌های آشپزی که به داستان‌های زندگی خودشان گره خورده بودند، نیز پرداختند.

برای خواهران تسه، میراث خانوادگی منبع مزیت رقابتی است. با بازیابی داستان یک مهاجر با جذابیت جهانی، آنها در خارج از جوامع قومی خود پذیرفته شدند. و با قرار دادن خود در یک سنت کارآفرینی که سه نسل را در برمی‌گیرد، اثبات کردند که طول عمر و استمرار یک سنت شغلی می­‌تواند الهام‌­بخش کیفیت و اعتماد باشد و حتی مبدع محصولات جدیدی در کنار دستور العمل‌­های به ارث رسیده از مادربزرگ خود هم بودند.

میراث خانوادگی یک مونولوگ نیست. بلکه یک دیالوگ است، داستانی جمعی که متعلق به تمام خانواده است. انتقال میراث، به نسل‌های جوان‌تر قدرت می‌دهد تا از داستان خود، در جهت تحقق اهداف، بهره جسته و از بزرگان خود، الگو و قدرت بگیرند. به طور خلاصه، میراث نه تنها یک­بار به نسل بعدی انتقال می‌­یابد، بلکه می‌­تواند به موهبتی تبدیل شود که تا نسل­‌ها و نسل‌­ها، خانواده را در جهت حفظ ثروت و سازماندهی اهداف طولانی­‌ مدت خود، یاری رساند.