اودیسه رهبری (قسمت دوم)

یک سفر سه مرحله‌ای

رهبرانی که در مهارت‌های نرم کوتاهی می‌کنند چگونه می‌توانند سبک توانمندتری را توسعه دهند؟

نخستین درسی که ما از مصاحبه‌هایمان به دست آوردیم این است که هیچ لحظه‌ای نیست که همه چیز سر جای خودش قرار بگیرد. مردم عاشق داستان های تبدیل ناگهانی هستند که در هر فرهنگی وجود دارد. به داستان شائول در کتاب مقدس فکر کنید، که ناگهان پس از نابینا شدن توسط خدا در جاده دمشق، تبدیل به پال رسول شد. با این حال، بیشتر تحولات به این صورت اتفاق نمی‌افتد. در عوض آنها شامل سرگردانی و عدم اطمینان، نبردهای درونی و دوره های طولانی مبارزه شخصی می‌شوند. یک قیاس بهتر ممکن است داستان اودیسه باشد که سفری طولانی و دشوار از تروا به ایتاکا داشت.

بنابراین، توسعه مهارت‌های انسانی شما نیز چنین است. این یک رویداد واحد نیست، بلکه فرآیندی است که در طول زمان، اغلب به‌طور ناخوشایند، با پیچش‌ها و چرخش‌های بسیاری آشکار می‌شود. گفته می‌شود، مراحل و چالش های قابل پیش‌بینی در این راه وجود دارد.

مرحله اول عزیمت است که طی آن رهبر نیاز به تغییر را تشخیص می‌دهد و عمداً شروع به پشت سر گذاشتن روش‌های آشنای کار می‌کند. دوم سفر است، زمان انتقالی که در طی آن رهبر با موانع و آزمایش‌هایی مواجه می‌شود که درس‌های مهمی می‌آموزد و راه را به سوی تحول باز می‌کند. سرانجام، بازگشتی وجود دارد که طی آن رهبران به درک جدیدی از اینکه چه کسی هستند و چه نوع رهبری می‌خواهند باشند می‌رسند و شروع به انتقال آنچه آموخته‌اند به دیگران می‌کنند.

حال اجازه دهید هر یک از این مراحل را بررسی کنیم.

عزیمت

رهبران تنها زمانی روش‌های معمول و موفق خود را برای انجام کارها تغییر می‌دهند که از شکاف بین جایی که هستند و جایی که می‌خواهند باشند آگاه شوند. کاتالیزور ممکن است یک رویداد خاص یا بازخورد از همکاران یا مربیان باشد. اما معمولاً افراد تنها پس از تجربه‌ها و مکالمه‌های متعدد که پی می‌برند رفتارشان مانع رسیدن به نتایج مورد علاقه‌شان می‌شود، برای تغییر تلاش می‌کنند.

فلاویو را در نظر بگیرید که قبل از اینکه مدیر عملیاتی و سپس مدیرعامل شود، به عنوان مدیر کل مهندسی در یک شرکت فناوری بزرگ کار می کرد. فلاویو در نقش خود به‌عنوان مدیر کل، مشتاق بالا بردن روش‌هایی بود که تیم‌های فروشش محصولات را در جایگاه‌شان قرار می‌داده و فروش را افزایش دهند. از نظر او آنها محصولات را با سرعت کافی عرضه نمی‌کردند، بنابراین او آنها را سخت‌تر و سخت‌تر تحت فشار قرار می‌داد. به زودی شنید که کارکنان احساس می‌کردند او به جای برنامه‌های شرکت، برنامه‌های خودش را پیش می‌برد – اما او آن را به عنوان غرغر کسانی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند رد کرد. سپس همکارانی که مورد احترام او بودند شروع به کناره گیری از گفتگو با او کردند - از جمله افرادی که حمایتشان حیاتی بود. یکی از اعضای سابق تیم به صراحت به او گفت که رفتار او همان افرادی را که برای عملی کردن استراتژی خود به بازار نیاز داشت، از خود دور می‌کرد. یک مربی اجرایی به او کمک کرد تا هسته اصلی مشکل را درک کند - او استراتژی را به طور مشترک با دیگران طراحی نمی کرد - و نیاز فوری به تغییر را تصدیق کرد.

گسترش مجموعه مهارت‌های انسانی یک رویداد واحد نیست، بلکه فرآیند پیچیده‌ای است که در طول زمان، اغلب به‌طور ناخوشایند، با پیچ‌وخم‌ها و چرخش‌های بسیاری آشکار می‌شود.

انگیزه تغییر می تواند از راه‌های مختلفی ایجاد شود. ما اغلب دیده‌ایم که مدیران از روسایی با مهارت‌های انسانی توسعه‌یافته‌تر تقلید می‌کنند - معمولاً در زمینه  تغییر سازمانی به سمت فرهنگ توانمندسازی - و متوجه می‌شوند که رفتارهای جدید آنها کمک می‌کند به نتایج ارزشمندی دست یابند.

این همان اتفاقی است که در مورد راجیو، مدیر عامل بخش تازه منصوب شده رخ داد. رئیس راجیو، مدیرعامل شرکت، ابتکاری را برای القای فرهنگ همکاری و امنیت روانی در تیم رهبری خود، که شامل راجیو هم می‌شد، آغاز کرده بود. راجیو که مشتاق پیروی از رئیس خود بود، این تلاش را با واحد خود تکرار کرد. اگرچه او در ابتدا این کار را به صورت سرسری انجام داد، اما با تعجب متوجه شد که او و تیمش گفتگوهای بازتری دارند. او همچنین شروع به دریافت بازخوردهای صریح در مورد سبک رهبری خود کرد – و دریافت که باعث ایجاد ترس و تشویق به سکوت شد. راجیو به یک مربی خارجی روی آورد، با این فرض که "اصلاح" یک موضوع ساده برای گرفتن مهارت های شنیداری بهتر است. اما مربی به او کمک کرد که یک شکاف بزرگ بین اینکه چگونه خود را می بیند و دیگران چگونه او را می بینند، تشخیص دهد و او را وادار کرد تا ببیند که تمایلات کنترلی او چقدر ریشه دار، فراگیر و بیگانه شده است. لحظه  آغاز واقعی سفر او،  زمانی فرا رسید که او متوجه شد و فهمید که چقدر زمان و تلاش باید برای بهبود روش کارش با دیگران اختصاص دهد.

تجربه ما نشان داده که، بسیاری از رهبران میزان تغییرات مورد نیاز را دست کم می گیرند و به کمک و دیدگاه یک شریک قابل اعتماد نیاز دارند - یک مشاور، یک منتور یا یک مربی. همه رهبران به مرحله عزیمت نمی رسند. و کسانی که به یک سفر اکتشافی واقعی می‌روند، برای تکمیل آن به فروتنی، خودآگاهی، صبر و انعطاف‌پذیری نیاز دارند.

سفر

با مشاهده بسیاری از رهبران که در این مرحله حرکت می کنند، متوجه شدیم کسانی موفق می شوند که در سه تمرین کلیدی شرکت می‌کنند.

ایجاد زمینه جدیدی برای یادگیری

مدیران زمانی که روی تغییر رفتار خود کار می‌کنند، تمایل دارند دو نوع اصلی یادگیری را دنبال کنند. یکی شامل قرار دادن خود در موقعیت‌هایی است که در آن هیچ اختیار مستقیمی ندارند و بنابراین مجبور هستند سبک توانمندسازی غیرمستقیم تر را توسعه دهند. ما این را یادگیری بیرونی می‌نامیم.

یادگیری بیرونی می‌تواند به ویژه برای نامزدهای مدیر عاملی که سبک رهبری آنها ریشه محکمی در مسئول نگه داشتن افراد، هدایت عملکرد و دستیابی به نتایج دارد مفید باشد. چنین رهبرانی معمولاً هنگام کار با تیم‌هایی که با سبک قدیمی خود آشنا هستند، برای آزمایش یک سبک جدید مشکل دارند. رهبران با بر عهده گرفتن نقش‌ها یا پروژه‌هایی خارج از حوزه خودشان - نقش‌هایی که در آن سابقه ندارند و باید شیوه‌ای مشارکتی اتخاذ کنند - می‌توانند مهارت‌های انسانی را توسعه دهند تا بعداً با تیم‌های خود از آنها استفاده کنند.

کارن را در نظر بگیرید، رهبر یک شرکت صنعتی بزرگ که با پرورش سبک رهبری آمرانه، در سلسله مراتب پیشرفت کرده بود. با هر ترفیع، کارن مسئولیت‌های بیشتری را بر عهده گرفت، اما وقتی سرانجام به سمت هیئت مدیره نقل مکان کرد، متوجه شد که خارج از بخش خود شناخته شده نیست و نمی‌داند چگونه افرادی که مستقیماً به او گزارش نمی‌دهند را رهبری کند.

بسیاری از رهبران میزان تغییرات مورد نیاز را دست کم می‌گیرند و به کمک یک شریک قابل اعتماد نیاز دارند - یک مشاور، یک منتور یا یک مربی.

خوشبختانه، در آن زمان، او نقش عضو بیرونی هیئت مدیره را بر عهده گرفت که به او فرصتی برای یادگیری بیرونی داد. جلسات هیئت مدیره از او و مدیران همکارش می‌خواست که موقعیت های پیچیده چندجانبه با منافع رقابتی را دنبال کنند و برای انجام موفقیت آمیز این کار، او باید یاد می‌گرفت که چگونه بدون اختیار اعمال نفوذ کند - برای مثال، با پرسیدن سؤال و جستجو برای نتایج مطلوب. زمانی که علاوه بر نقش جدیدش در هیئت مدیره، از او خواسته شد تا تلاش‌های تنوع، برابری و مشارکت شرکتش را رهبری کند، توانست این مهارت‌ها را بیشتر تقویت کند.

آن تجربیات به کارن کمک کرد تا به رهبری تبدیل شود که می‌دانست باید باشد. با این حال، انتقال دشوار بود: او که تحت فشارهای نقش جدیدش کار می‌کرد، گاهی اوقات تلاش می کرد تا حتی جنبه‌های جزئی وظایف را کنترل کند، یک عادت قدیمی در تضاد با سبک رهبری فراگیرتر. در آن لحظات، کارهای بیرونی که او انجام می‌داد به او کمک کرد از الگوهای ریشه‌دار اجتناب کند و تمرکز خود را بر توانمندسازی دیگران حفظ کند.

رهبران همچنین می‌توانند با استفاده از مهارت‌هایی که در تیم‌ها و واحدهای زیرمجموعه خود یا حتی در زندگی شخصی خود ایجاد کرده‌اند و استفاده گسترده‌تر از آنها، سبک خود را تغییر دهند. ما این را یادگیری درون به بیرون می‌نامیم.

الکس را در نظر بگیرید، یک مدیر اجرایی که اخیراً در یک شرکت صنعتی به هیئت مدیره ترفیع یافته. برای سال‌ها، الکس در تلاش بود تا سبک ملایم‌تری اتخاذ کند. انگیزه او برای موفقیت اغلب باعث می‌شد که نیاز به کنترل نتایج را احساس کند و در مواقعی او را به عنوان فردی رقابتی، بسیار قوی و سرسخت تلقی می‌کردند. فرصت او برای یادگیری درونی از خانه شروع شد، جایی که او و همسرش در حال کار بر روی توسعه یک سبک فرزندپروری مشارکتی بودند که به آنها اجازه می‌داد از پسرشان در سال‌های سخت نوجوانی حمایت کنند.

به خدمت گرفتن یاران

در هر مرحله از سفر توسعه، به شرکایی نیاز دارید که بتوانند شما را مسئول بدانند، بازخورد صادقانه ارائه دهند، به شما کمک کنند نقاط را به هم متصل کنید، و آینه‌هایی را نگه دارید که ماهیت واقعی شما را آشکار می‌کند. اودیسه هرگز نمی‌توانست به تنهایی از کنار آژیرها بگذرد.

کوین، مدیرعامل یک شرکت مالی بزرگ، نمونه‌ای از این دست است. او پنج سال قبل از منصوب شدن به عنوان مدیرعامل به این شرکت پیوست. در شرکت قدیمی خود، جایی که او رئیس بخش مالی بود، به داشتن آرنج های تیز شهرت پیدا کرده بود. اما شرکت جدید او به فرهنگ احترام متقابل و صمیمیت می‌بالید و در این زمینه سبک او نابهنجار بود.

زمانی که شرکت فرآیند جانشینی مدیرعامل خود را آغاز کرد، نتایج درخشان کوین او را به یک نامزد آشکار تبدیل کرد. اما رئیس منابع انسانی شرکت او به صراحت گفت که او هرگز شغل برتر را بدست نخواهد آورد مگر اینکه توانایی خود را برای در نظر گرفتن و گنجاندن نظرات دیگران بهبود بخشد. با این ریسک بالا، او به طور جدی شروع به کار بر روی مهارت‌های انسانی خود کرد. همانطور که اغلب در مورد افراد باهوش و جاه طلب اتفاق می‌افتد، کوین توانست به اندازه کافی برای به دست آوردن شغل برتر خود را وفق دهد. اما تغییراتی که او ایجاد کرد، سطحی بودند و نمایانگر «بهترین» او بودند، اما مطمئناً نه «هر روز» او. زمانی که نقش مدیر عامل را بر عهده داشت، مرتباً خود را درگیر الگوهای قدیمی می‌دید.کوین متوجه شد که برای تغییر واقعی به کمک دیگران نیاز دارد. او با راه‌اندازی یک سیستم پاسخگویی با یک مربی خارجی شروع کرد که در جلسات منظم با او کار می‌کرد تا عادات جدیدی را شکل دهد و بفهمد چه چیزی باعث تمایلات سلطه جویانه او شده است. او همچنین از گروه کوچکی از همکاران مورد اعتمادش خواست تا به او در مورد رفتارهای قدیمی‌اش هشدار دهند. او در ابتدا برای دریافت بازخورد صادقانه از اطرافیانش مشکل داشت زیرا می‌ترسیدند او را ناراحت کنند. بنابراین برای ایجاد امنیت روانی بیشتر شروع به کار کرد. او مرتباً شروع به ابراز قدردانی از بازخورد کرد، و جنبه‌هایی از آن را مشخص کرد که به‌ویژه از آن‌ها استقبال می‌کرد، حتی اگر مخالف بود. این تکنیک ساده یک چرخه فضیلت‌آمیز را به حرکت درآورد: هرچه بیشتر به اعضای تیمش اجازه می‌داد به او کمک کنند، بیشتر مایل بودند و می‌توانستند از او حمایت کنند.

ادامه دارد...