اودیسه رهبری (قسمت آخر)

یادگیری از شکست‌ها

خط تا پایان به ندرت مستقیم است. همانطور که ریسک‌ها بیشتر می‌شود و اضطراب عملکرد شعله‌ور می‌شود، مدیران اغلب به سبک قدیمی باز‌می‌گردند که آنها را برای سال‌ها موفق می‌کرد. از طرف دیگر، آنها فقط درک ساده‌ای از مهارت‌های جدید خود را نشان می‌دهند که نتایجی کمتر از بهینه ایجاد می‌کند. دو قدم به جلو، یک قدم به عقب. سفر انطباق تقریباً همیشه مستلزم عقب نشینی و جهش اضافی است. برای ادامه راه، باید روی بردهای کوچک تمرکز کنید.

یک مدیرعامل جدید، ماریا، مشتاق بود که تیم خود را به طور کامل توانمند کند، اما در دام واگذاری مالکیت تصمیمات بسیار زیاد افتاد. برای مثال، در دو جلسه استراتژی یک هفته‌ای خارج از سایت با 30 رهبر برتر خود، او امیدوار بود که یک مسیر استراتژیک جدید ایجاد کند. او می‌دانست که آخرین باری که سعی کرد به تیمش اختیارات بیشتری در تصمیم‌گیری‌های گسترده بدهد، موفقیت چندانی حاصل نشده بود - و اعضای آن از چیزی که به نظرشان فقدان جهت بود، احساس ناامیدی می‌کردند. در گفتگو با مربی خود، ماریا تشخیص داد که یک رویکرد بهتر حفظ قدرت بر تصمیمات کلیدی اما جمع آوری اطلاعات جامع تر است. این فرآیند در اولین جلسه خارج از سایت کار کرد و زمینه را برای جلسه دوم آزادتر و پربارتر فراهم کرد.

به طور متناقض، زمانی که ظرفیت آنها برای توانمندسازی بیشتر می‌شود، رهبران می‌توانند عمداً - و به طور مؤثر - از یک رویکرد آمرانه در موقعیت‌هایی که به آن نیاز دارند استفاده کنند.

با نشان دادن پتانسیل یک سبک جدید و برانگیختن بازخورد مثبت، بردهای کوچک انگیزه رهبر را از ضرورت ("من باید ارتباط دهنده بهتری باشم") به احتمال ("من در حال کار بر روی برقراری ارتباط بهتر هستم زیرا به من کمک می کند". هدفم را محقق کنم») و هویت («من در حال کار بر روی برقراری ارتباط بهتر هستم زیرا این همان چیزی است که می خواهم باشم»). این تغییرات ظریف به رهبران کمک می‌کند تا به خود انعکاس‌دهنده‌تر و مقاوم­تر تبدیل شوند - ویژگی‌های ارزشمند برای هر کسی که سعی در تعریف و تثبیت خود جدید دارد.

بازگشت

لحظه بازگشت زمانی فرا می‌رسد که پس از آزمایش‌ها و مصیبت‌های سفر، رهبران در نهایت سبک رهبری قدرتمندتر را درونی می‌کنند، آن را بازتابی واقعی از خود جدید خود می‌بینند و می‌توانند آن را در سراسر زندگی حرفه‌ای خود به کار گیرند. یادگیری آنها در این مرحله هنوز به پایان نرسیده است، اما خودپایدار شده است.

برای روشن بودن، هیچ سبک "بهترین" وجود ندارد. رهبران همیشه باید در مورد اینکه چه زمانی آمر یا تواناسازتر باشند، قضاوت کنند. ما شاهد چندین مورد از مدیران اجرایی بوده‌ایم که در جهتی فراگیر در زمانی که برای فرماندهی بیشتر فراخوانده شده بودند، تغییر جهت دادند. اما زمانی که رهبران به کارنامه گسترده‌تری مجهز شوند و بینش‌هایی که به سختی در مورد تأثیر رفتارشان به دست آمده است، تجهیز شوند، بهتر می‌توانند در پاسخ به آنچه مورد نیاز است، انعطاف‌پذیر باشند. به طور متناقض، زمانی که ظرفیت آنها برای توانمندسازی بیشتر می‌شود، رهبران می‌توانند عمداً - و به طور مؤثر - در موقعیت‌هایی که نیاز دارند از رویکرد آمرانه استفاده کنند.

بهترین پیش­بینی برای موفقیت یک مدیرعامل چیه؟
نکته: مهم نیست که نامزدها در گذشته تا چه اندازه به  نتایج خوبی رسیده­اند.

نامزدهای مدیر عامل موفق در نمونه ما در سه بعد امتیاز بالاتری نسبت به ناموفق­ها کسب کردند:

ارائه نتایج (توانایی دستیابی به اهداف یا شکست دادن آنها و بهبود شخصی عملکرد)

همکاری و تأثیرگذاری (توانایی کار با و از طریق دیگرانی که تحت کنترل مستقیم آنها نیستند)

خود ارزیابی و اصلاح (ظرفیت به روز رسانی دیدگاه و رفتار خود بر اساس اطلاعات جدید)

 با این حال، زمانی که نامزدها روی کار آمدند، موفقیت گذشته آنها در ارائه نتایج هیچ تأثیری بر عملکرد آنها نداشت. از سوی دیگر، همکاری و تأثیرگذاری با بازده کل سهامداران بیشتر همراه بود و خود ارزیابی و تعدیل با رشد درآمد بالاتر و افزایش بیشتر در حاشیه سود عملیاتی همراه بود.

 دومین نشانگر ورود به مرحله بازگشت، تمایل به اشتراک گذاری و تقویت یادگیری است. این بسیار مهم است زیرا ظرفیت سازمان شما را برای توسعه نیروی کار افزایش می دهد.

سه مثال به ذهنم می رسد. یکی از مدیران اجرایی یک فرآیند برنامه ریزی جانشین پروری بلندمدت را اجرا کرد تا اطمینان حاصل کند که رهبران آینده این فرصت را خواهند داشت که بیاموزند چگونه بدون اختیار،اعمال نفوذ کنند. یکی دیگر از مدیران اجرایی، وکیلی که یکی از بزرگترین فعالیت‌های شرکتش را رهبری می‌کرد، متوجه شد که سیستم مدیریت عملکرد شرکتش مانع از آن نوع بحث‌های توسعه‌ای است که او از آن سود برده بود، بنابراین با منابع انسانی کار کرد تا کل سیستم را اصلاح کند. مدیر اجرایی سوم متوجه شد روشی که سازمانش بررسی‌های تجاری فصلی را انجام می‌دهد، به مکالمات درون‌نگرانه‌ای که او در سفر انطباقی‌اش برایش ارزش قائل شده بود، توجهی نمی­کند. بنابراین او این فرآیند را اصلاح کرد تا دیگران را تشویق کند که اشتباهات خود را پذیرفته و به خاطر یادگیری خود را اصلاح‌­پذیر کنند.

شروع سفر خودت

امروزه اکثر مدیران با عملکرد بالا، از نظر فکری، موردی برای مهارت‌های انسانی بهتر را به دست آورده‌­اند و خوب می‌دانند که شیوه‌های آمرانه آنها دارای جنبه‌های منفی قابل توجهی است. اما یادگیری و پایبندی به عادات و مهارت‌های جدید – به ویژه تحت فشار – نیازمند تعهد و تلاش است. در اینجا چند نکته وجود دارد که به شما کمک می کند تا راه خود را ادامه دهید.

بدانید که در چه کاری هستید

در ابتدا، افزایش مهارت‌های انسانی شما می‌تواند به اندازه کافی ساده به نظر برسد. اما افرادی که فاقد دانش یا تجربه هستند، اغلب شایستگی خود را بیش از حد ارزیابی می‌کنند(اثر بدنام دانینگ-کروگر). و حتی مدیران باتجربه نیز معتقدند که در مربیگری بهتر از آنچه هستند، هستند. بنابراین مهم است که یک حس واقع بینانه از زمان و تلاش مورد نیاز برای تطبیق واقعی سبک خود ایجاد کنید. دانستن اینکه به چه نقاط عطفی باید توجه کرد(مانند پیروزی های زودهنگام و بهبودی پس از یک شکست) می‌تواند کمک کند.

برنامه یادگیری خود را ترسیم کنید. به یاد داشته باشید که ممکن است لازم باشد در تنظیمات خاصی روی مهارت‌های خود کار کنید. ممکن است در هدایت مشترک موقعیت‌های پیچیده چند ذی‌نفعه که در آن هیچ اختیار مستقیمی بر افرادی که با آنها کار می‌کنید ندارید، عالی باشید، اما انجام همین کار با تیم خود دشوار است. یا ممکن است در گوش دادن و تقویت امنیت روانی با تیم خود عالی باشید، اما نتوانید از آن مهارت های بین فردی برای انجام کارها با همسالان خود در سراسر سازمان استفاده کنید.

هنگامی که نقطه قوتی را که می‌خواهید توسعه دهید شناسایی کردید، استفاده از آن را در زمینه‌های مختلف آزمایش کنید. کارن را به یاد بیاورید که نقش‌هایش در هیئت مدیره بیرونی و ابتکار او در راس شرکتش DEI به او کمک کرد تا بدون داشتن اختیار مستقیم، اعمال نفوذ کند. تجربه او شبیه بسیاری از مدیران اجرایی بود که ما با آنها کار کرده‌ایم: تنها پس از اینکه آنها دیدگاهی در پروژه، نقش یا محیط جدید پیدا کردند، واقعاً معنای توصیه‌های توسعه‌ای که دریافت کرده بودند را درک کردند - یکی از دلایلی که تکالیف موقت، پروژه‌های جانبی و چرخش های شغلی می توانند محرک‌های موثری برای تحول باشند اگر انجام بیشتر کارهای یکسان را حفظ کنید،تغییر سخت است.

فضایی برای یادگیری ایجاد کنید

تعیین زمان منظم برای تأمل یک راه ساده برای سرعت بخشیدن به پیشرفت، سرمایه گذاری بر پیروزی های کوچک و یادگیری بیشتر از شکست‌های اجتناب ناپذیر است. اما این نوع تمرین روزانه بهترین نتیجه را دارد اگر به طور دوره‌ای مکث کنید تا به تصویر بزرگ فکر کنید. همانطور که ران هایفتز از مدرسه کندی هاروارد گفته است، مهم است که وقت خود را «پایین روی زمین رقص» و «بالا در بالکن» بگذرانید.

دو نفر از مدیران عامل مشتاق در مطالعه ما از استراتژی بازتاب منظم استفاده کردند. یکی هر روز صبح 20 دقیقه سواری خود را به محل کار خود صرف فکر کردن به تعاملات روز قبل و تعیین یک هدف یادگیری برای آن روز کرد. دومی یک زمان منظم در هفته خود را برای انعکاس موفقیت‌ها، شکست‌ها و چالش های خود به عنوان یک رهبر اختصاص داد. او همچنین از آن زمان برای گرفتن بازخورد از همکارانش استفاده کرد و اغلب با پرسیدن سؤالاتی از قبیل "چکار من را دیدید/ شنیدید که گفتم؟" و "دوست داری ببینی من چه کار کنم/ بشنوی که می گویم؟"

یادگیری نیاز دارد که شما الگوهایی را که در آن قرار می‌گیرید تشخیص دهید. کوین خود را با نوشتن در یک مجله در مورد موقعیت‌های متعددی که در آن‌ها می‌توانست با همکارانش قدردان‌تر باشد و کمتر آنها را زیر بار سخت بکشد، شناسایی کرد. بعداً او آن موقعیت‌ها را به تفصیل تجزیه و تحلیل می‌کرد - و راه‌های دیگر واکنش را تجسم می‌کرد. یک مربی به او کمک کرد تا تشخیص دهد که خود ساینده‌اش اغلب زمانی که احساس بی‌تابی می‌کند ظاهر می‌شود، بنابراین آنها طرحی را تدوین کردند: هر زمان که احساس می‌کرد که نا‌شکیبایی‌اش بالا می‌رود، قبل از پاسخ دادن، هر نوک انگشتش را با شستش فشار می‌داد. فقط ایجاد فضای کوچک بین محرک و پاسخ به او کمک کرد تا همانطور که می خواست واکنش نشان دهد.

به تنهایی پیش نرو

منتورها و مربیان خارج از خطوط گزارش عادی شما می‌توانند بسیار مفید باشند، اما شما همچنین باید به همکاران نزدیک و در برخی موارد حتی خانواده یا دوستان خود تکیه کنید، افرادی که می‌توانند شما را حساب شده نگه دارند و در لحظه بازخورد ارائه دهند. راه هایی که هیچ کس دیگری نمی‌تواند.

با این فرض، یک جفت از همکارانی را که می‌توانید به آنها اعتماد کنید انتخاب کنید تا بازخورد صادقانه و ایده هایی برای بهبود به شما ارائه دهند. با انجام این کار، تعهد خود را برای تبدیل شدن به یک رهبر بهتر نشان خواهید داد. همچنین به اطرافیانتان روشن خواهید کرد که به آن اهمیت می‌دهید، و این تضمین می‌کند که وقتی اشتباه می­کنید،که به ناچار خواهید شد، همانطور که ناگزیر ، از کمک و منفعت شک برخوردار خواهید شد. اما مراقب باشید: وقتی بازخورد می‌خواهید، برای پیگیری آن آماده باشید. ما دریافته‌ایم که رهبرانی که احتمالاً در سفرهای سازگاری خود شکست می‌خورند، کسانی هستند که همکارانشان از دادن بازخورد خسته می‌شوند، زیرا به نظر می‌رسد هیچ چیز از آن حاصل نمی‌شود.

نسخه ای از این مقاله در شماره مه تا ژوئن 2023 مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد.